Bis vor einigen Jahren waren Family Offices in Deutschland medial ein wenig präsentes Thema. Obwohl eine Vielzahl vermögender Unternehmerfamilien teils schon vor vielen Jahren die Entscheidung traf, interne Teams zur Verwaltung ihres Vermögens aufzubauen, so trafen sie oft auch die aktive Entscheidung, mit ihren Strukturen im Hintergrund zu bleiben.
In den letzten Jahren konnten wir hier in Deutschland aber eine Veränderung erleben: Die Zahl der Family-Office-Gründungen ist in den letzten Jahren stetig gestiegen, und auch der Hintergrund der Gründungen wird zunehmend vielfältiger. Vor allem in der verhältnismäßig jungen deutschen Technologieszene konnten wir eine Zahl an Family-Office-Gründungen miterleben, wie beispielsweise bei Scale Invest. Auch BLN Capital, das von mir betreute Family Office, gehört hier dazu. Letztlich sind diese neu geschaffenen Family Offices oft nicht öffentlichkeitsscheu, sondern platzieren sogar sich und ihre Teams aktiv in der Presse.
Es ist dementsprechend nicht überraschend, dass sowohl in Deutschland präsente Vermögensverwalter als auch internationale Asset Manager den Zugang zu dieser schnell wachsenden Kundengruppe nicht verpassen möchten. Sie gründen in großer Zahl lokale Büros, um Family Offices in der Dach-Region lokal und maßgeschneidert betreuen zu können. Dazu gehören nicht nur europäische Anbieter, sondern auch einige der größten globalen Asset Manager, wie zum Beispiel KKR, Blackstone oder Brookfield. Doch was müssen sie beachten, um sich in dieser diversen Kundengruppe erfolgreich positionieren zu können? Und wie unterscheiden sie sich von anderen Kundengruppen? Wir bieten einen Einblick aus eigener Erfahrung.
Family Office ist nicht gleich Family Office
„Wenn Du ein Family Office kennst, kennst Du ein Family Office“ – das ist für mich als jemand mit Erfahrung aus mehreren Family Office-Gründungen bisher der treffendste Satz, um die Kundengruppe zu beschreiben. Auch aus Sicht einer unserer Eigentümer, Janosch Kühn, „gleicht kein Family Office dem anderen“.
Dementsprechend müssen auch Asset Manager darauf achten, dass ihr Produktangebot auf das Family Office passt, das sie ansprechen. So kennen wir etwa ein Family Office in dritter Generation, das neben liquiden Mitteln nur in Waldland und Private-Equity-Direktbeteiligungen investiert. Ein Krypto-Fonds, der hier versucht, bei der älteren Eigentümergeneration Zugang aufzubauen, wird sich vermutlich schwertun. Im Umkehrschluss sind junge Family Offices wie unseres mit Eigentümern aus der Technologiebranche offener in Themen Venture Capital, im Umkehrschluss aber vermutlich weniger vom deutschen Large-Cap-Aktienfonds zu begeistern.
Manch ein Asset Manager wird hier natürlich denken, dass man das Family Office mit einem guten Pitch von Strategien überzeugen kann, die bisher nicht Teil der Anlageallokation ist. Das zeigt aus unserer Erfahrung von einem schlechten situativen Verständnis: Wir versuchen, mit Managern, mit denen wir sprechen, offen umzugehen und ihnen mitzuteilen, ob wir derzeit in Strategien wie ihren allokieren. An Manager, die in solch einer Situation gut reagieren, denken wir gerne zurück – oft entstanden aus genau solchen Situationen mitunter unsere besten Managerbeziehungen. Hat ein Manager dagegen versucht, uns um jeden Preis zu überzeugen, sehen wir klar eine Intention, die nicht unserem besten Nutzen entspricht – und werden uns nicht nochmal melden.
Entscheidungsprozesse richtig verstehen
Der vorherige Punkt bildet einen Kernaspekt im Umgang mit Family Offices: Oft werden vor allem kleinere Family Offices als unternehmerische, aber weniger fachlich sophistizierte Teilnehmer im Markt wahrgenommen. Manager erhoffen sich daher durch direkten Dialog mit den Eigentümern, diese über „emotionale“ Pitches zu einer Anlageentscheidung zu bewegen.
Zum Teil ist das sicherlich angebracht. Im Hintergrund stehen oft erfahrene Unternehmer, die in ihrer Industrie einen messerscharfen Instinkt für attraktive Opportunitäten aufgebaut haben. Wenn ein Manager einem Unternehmer eine Opportunität in seinem Fachgebiet bringen kann, so kann die über Jahre aufgebaute Erfahrung die Notwendigkeit eines detaillierten Due-Diligence-Prozess oft deutlich schmälern.
Es wäre jedoch gefährlich, als Manager diesen unternehmerischen Instinkt auf alle Bereiche eines Vermögens anzuwenden oder im Zweifel sogar als Ersatz für die Due Diligence zu sehen: Unternehmerfamilien entscheiden sich nicht nur für den Aufbau eines Family Office, um Themen wie Steuerstruktur, Buchhaltung oder Reporting auslagern zu können, sondern entscheiden sich aktiv für den Aufbau eines Investmentteams, dessen Erfahrung die eigenen unternehmerischen Kompetenzen ideal ergänzt. Die Fähigkeiten eines guten Unternehmers sind oft sehr unterschiedlich von denen eines guten Investors, und ein Family Office kann am besten agieren, wenn es aus Vertrauenspersonen besteht, die ihrer Eigentümerfamilie dabei helfen, die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen – auch wenn diese vom Instinkt des Eigentümers abweichen.
Wir erleben oft, dass Manager daher ein Nein vom Investmentteam nicht akzeptieren und stattdessen in der Hoffnung auf die „unternehmerische Bauchentscheidung“ den direkten Kontakt mit dem Eigentümer suchen. Ein solcher Schritt ist fatal: Entweder zeigt es von einem mangelndem Respekt gegenüber dem Investmentteam und dessen Entscheidung und sorgt im weiteren Entscheidungsprozess, zum Beispiel in einem Investmentkommittee, für eine klare Nein-Stimme – oder es sorgt bei Entscheidung der Eigentümer für das Investment zu einer holprigen, oft jahrelangen Zusammenarbeit zwischen dem Investmentteam, mit dem die operative Beziehung letztendlich stattfindet.
Das Family Office als Intermediär und Unterstützer
Manager sollten daher sicherstellen, dass sie die gleiche Langfrist-Orientierung wie ein Family Office an den Tag legen. In einem Markt mit einer schier endlosen Zahl an Finanzprodukten suchen Family Offices – wie auch andere Investoren auf der Buy Side – nicht nur nach dem passenden Produkt für eine zu füllende Allokation, sondern nach Partnern, die ihnen in ihren täglichen Herausforderungen zur Seite stehen können. Wie in so vielen Dingen im Leben arbeiten wir und andere Family Offices präferiert mit Parteien zusammen, die nicht nur auf „quid pro quo“-Basis arbeiten, sondern das Wissen ihres Hauses mit Ziel auf eine langfristige Beziehung auch vorweg schon zur Verfügung stellen.
Wurde hier mit guter Intention Vorarbeit geleistet, so dreht sich oft die Dynamik und es ist nicht der Manager, sondern das Family Office, das aktiv eine Zusammenarbeit mit dem Partner sucht: Erst vor kurzem haben wir uns dazu entschieden, trotz höherem Zeichnungs- und Reporting-Aufwand einen Private-Equity-Fonds direkt statt über einer unserer Bankpartner zu zeichnen, um nach fast 1,5 Jahren Kennenlernen die aufgebaute Beziehung richtig zu begründen und nicht über einen Intermediär versacken zu lassen.
Oft können sich Family Offices schnell zu lautstarken Unterstützern entwickeln. Trotz des Wachstums ist die Zahl relevanter deutscher Family Offices im Vergleich zu anderen Regionen weiterhin überschaubar. Sucht man Teams mit internen Kapazitäten in Themen wie Private Equity oder Hedgefonds, so schrumpft die Zahl relevanter Parteien stark. Doch die, die verbleiben, sind untereinander gut vernetzt und teilen rege ihren Dealflow miteinander. Nicht ohne Grund sind andere deutsche Family Offices bei alternativen Investments unser häufigster „Reference Call“.
Wer nicht nur mit Performance, sondern auch gutem Umgang in diesem Umfeld punkten kann, ist gut positioniert: Wir haben schon häufig miterlebt, wie Manager über ihr Netzwerk bestehender Family-Office-Investoren oft ein rasantes Wachstum und deutlich schnellere Fundraisings hinter sich bringen konnten. So investierten wir etwa vor kurzem in Flex Capital, einen Berliner Private-Equity-Fonds, der es bisher wie noch kein anderer Fonds in unserem Netzwerk geschafft hat, die Berliner Gründerszene für sich zu gewinnen. Vorher hatten Start-Up-Gründer Private Equity eher als langweilige Anlageklasse belächelt – doch Flex Capital punktete hier nicht nur mit hervorragender Performance, sondern auch einem passenden Pitch als Käufer von schnell wachsenden, aber „gebootstrappten“ Technologieunternehmen. Das Fundraising endete trotz herausforderndem Marktumfeld für Private-Equity-Fonds im Rekordtempo.
Wieso sich die Mühe lohnt
Fassen wir also zum Abschluss nochmal zusammen: Stellen Sie sicher, dass Ihre Services und Ihr Produkt auch auf die Bedürfnisse Ihres Family-Office-Kunden passt. Inkludieren Sie in ihrem Pitch gerne auch eine unternehmerische Komponente, aber vergessen Sie dabei nicht den respektvollen Umgang mit dem Investmentteam. Und sehen Sie Family Offices als gut vernetzte Intermediäre an.
Insbesondere der dritte Punkt ist aus meiner Sicht ein signifikanter Hebel. Der Aufbau eines Family-Office-Netzwerks, in dem Sie als Manager als vertrauenswürdige Person wahrgenommen werden kann, passiert nicht von heute auf morgen. Doch wer einmal das Vertrauen erarbeitet hat, hat sich hiermit einen Wettbewerbsvorteil sowohl hinsichtlich Fundraising als auch Dealflow geschaffen. Letztlich sind Family Offices langfristig orientierte Anleger, und wer sie zufrieden hält, kann oft auf Jahre, wenn nicht sogar über Generationen, auf deren Treue zählen.
Insbesondere bei uns jungen Family Offices hier in Berlin sind guter Rat und kompetitive Produkte immer gerne gesehen – wir freuen uns über jeden langfristig orientierten Partner, der unsere „Besonderheiten“ klar versteht.
Über den Autor:
Der Autor Jan Voss ist seit Juli 2020 Leiter Family Office bei BLN Capital und Geschäftsführer von
Cape May Wealth. Er startete seine berufliche Laufbahn 2015 im Private Wealth Management von
Goldman Sachs in San Francisco, ehe er für die US-Bank in der Dach-Region tätig war. Zwischen
2018 und 2020 arbeitete er im Family Office des Delivery-Hero-Mitgründers Lukasz Gadowski.