Studie von Roland Berger Single Family Offices werden immer wichtiger – und professioneller

BMW-Welt in München

BMW-Welt in München: Die Familie Quandt, die unter anderem durch ihre BMW-Beteiligung reich wurde, gründete eines der ältesten Family Offices Deutschlands. Aus dem Single Family Office ist inzwischen das Multi Family Office HQ Trust geworden. Foto: Pixabay

Empfohlener redaktioneller Inhalt
Externe Inhalte anpassen

An dieser Stelle finden Sie externen Inhalt, der unseren Artikel ergänzt. Sie können sich die externen Inhalte mit einem Klick anzeigen lassen. Die eingebundene externe Seite setzt, wenn Sie den Inhalt einblenden, selbstständig Cookies, worauf wir keinen Einfluss haben.

Externen Inhalt einmal anzeigen:

Ich bin damit einverstanden, dass mir externe Inhalte angezeigt werden. Damit können personenbezogene Daten an Drittplattformen übermittelt und Cookies von diesen Drittplattformen gesetzt werden. Mehr dazu in unserer Datenschutzerklärung.

Die Zahl deutscher Family Offices steigt weiter an. Das erklären die Autoren der Family-Offices-Studie von Roland Berger. Besonders stechen dabei die 350 bis 450 in Deutschland existierenden Single Family Offices, kurz SFOs, hervor, von denen rund 70 Prozent erst nach 2000 gegründet wurden. Denn: Ab diesem Zeitpunkt sei die Bereitschaft vieler Familienunternehmer, die eigene Firma für eine verbesserte Vermögensdiversifikation zu verkaufen, nach und nach angestiegen. 

Aber nicht nur die Zahl der Single Family Offices ist gestiegen, auch eine zunehmende Professionalisierung machen die Studienautoren aus. Gerade bei der Übergabe an die nächste Generation und nach dem Verkauf des Familienunternehmens verändern viele SFOs ihre Strategie und investieren breiter. Während Single Family Offices, die das Familienunternehmen noch nicht verkauft haben, nur in 35 Prozent der Fälle in direkte Unternehmensbeteiligungen investieren, liegt dieser Anteil bei Single Family Offices in zweiter Generation und bei schon verkauftem Familienunternehmen bei 70 Prozent.

Die Professionalisierung der Single Family Offices zeigt sich laut Studie an vier Faktoren. So würden die SFOs häufiger klare Investmentkriterien und -ziele definieren, Verantwortlichkeiten und interne Prozesse etablieren, alternative Anlageklassen in den Investitionsfokus setzen und immer häufiger auch externe Dienstleister in Ansprach nehmen – teilweise sogar an verschiedenen Schnittstellen.

Auch wenn SFOs zunehmend mit Private-Equity-Fonds in Konkurrenz stehen, unterscheiden sich ihre Merkmale bei unternehmerischen Direktbeteiligungen deutlich voneinander, stellen die Studienautoren klar. So investieren SFOs nicht das Vermögen externer Anleger, sondern über durchschnittlich fast 20 Jahre hinweg das Familienvermögen mit dem Ziel des Kapitalerhalts. Anders ist es bei den vier bis sechs Jahre währenden Haltedauern der Fonds, die bei Direktbeteiligungen auf maximale Rendite statt Kapitalerhalt gepolt sind. Außerdem ist der Sektorfokus bei SFOs konzentrierter, die Zahl der Mehrheitsbeteiligungen aber geringer.

Fünf Erfolgsfaktoren für die Professionalisierung von Single Family Offices

Um die Professionalisierung von Single Family Offices voranzutreiben, haben die Studienautoren fünf Erfolgsfaktoren identifiziert, an denen die Institutionen arbeiten können:

  • die Asset Allocation
  • mehr Synergien
  • mehr Outsourcing
  • eine klare Governance
  • die Nachfolgeplanung

In der Asset Allocation spielen demnach vor allem die Direktbeteiligungen eine große Rolle, um das Familienvermögen breiter aufzustellen. Individuelle Stärken der Familien und Sektoren sollen dabei beachtet werden. Synergien ergeben sich etwa durch die Nutzung bestehender Kontakte, die Türen zu interessanten Investments öffnen können. Wenn keine Kontakte vorhanden sind, helfen dagegen laut Studie externe Partner bei der Kostensenkung und der Effizienzsteuerung. Das verschiebt den Fokus auf das Wesentliche: den Investmentprozess.

Der vierte und fünfte Faktor sind eher auf der Familienebene angesiedelt. So hätten erfolgreiche SFOs meist eine klare Governance-Struktur, um Interessensgleichheit sicherzustellen. Das fängt bei den Familienentscheidungen an und erstreckt sich bis in das Family Office hinein, in dem Family Officer laut der Studienautoren unter Umständen anders auftreten. Hilfreich ist zudem eine frühzeitige Nachfolgeplanung, um Konflikte bei den Investitionen zwischen den Generationen schnell zu erkennen.