Es ist eines von diesen Start-up-Märchen, über die alle reden. Eines von denen, die sich jeder Gründer insgeheim wünscht. Und es ist tatsächlich auch eines der wenigen Start-up-Märchen, die wirklich wahr geworden sind. In der Hauptrolle: Janosch Kühn, Daniel Stammler, Oliver Löffler und das Gaming-Unternehmen Kolibri.
Das Märchen begann 2016. Damals hieß Janosch Kühn noch Janosch Sadowski, Kolibri hieß Fluffy Fairy Games und die drei Gründer wohnten noch in einer Karlsruher WG und nicht in Berlin. Gemeinsam entwickelten sie das Mobile-Game Idle Miner Tycoon – und räumten damit in den folgenden Jahren zahlreiche Preise ab. Sie fesselten zeitweise täglich bis zu zehn Millionen Spieler vor den Bildschirmen und generierten nach und nach immer mehr Umsätze durch sogenannte In-App-Käufe und Werbeeinblendungen. Im Jahr 2018 zogen die drei Gründer und das Unternehmen nach Berlin, zwei Jahre später beschäftigte die Firma bereits über 100 Mitarbeitende – und Kühn, Stammler und Löffler verkauften 75 Prozent von Kolibri im Februar 2020 an den Gaming-Riesen Ubisoft. Für 120 Millionen Euro – der berühmt-berüchtigte Exit aus dem eigenen Start-up war gelungen.
Das, was Start-up-Gründer einen Exit nennen, ist in der Vermögensverwaltungsbranche gemeinhin als Cash Event bekannt: Plötzlich haben Privatpersonen ein liquides Vermögen von Dutzenden Millionen Euro statt Unternehmensbeteiligungen. Und: Häufig fehlt das Wissen, um dieses Vermögen sinnvoll anzulegen. Auch bei den drei Kolibri-Gründern war es so. „Bis zu diesem Moment hatten wir nur wenig ‚privates‘ Vermögen und daher kaum Zeit darauf investiert, uns hier um eine professionelle Betreuung zu bemühen“, erklärt Kühn und ergänzt: „Mit dem Verkauf hat sich dies natürlich schlagartig geändert und wir haben schnell verstanden, dass wir uns mit dem Thema sorgfältig auseinandersetzen müssen, um keine falschen Entscheidungen zu treffen.“
Netzwerken fürs Family Office
Für die drei Gründer bedeutete das: Gespräche mit Vermögensverwaltern, Anwälten, Steuerberatern und auch anderen Unternehmern. Am Ende kamen sie zu einer Einsicht, erklärt Kühn: „Dass die Komplexität in Verwaltung und Steuerung eines solchen Vermögens signifikant Wissen und Zeit beansprucht.“ Kühn, Stammler und Löffler entschieden sich dafür, ein gemeinsames Family Office zu gründen.
BLN Capital heißt das Single Family Office, das Kühn, Löffler und Stammler letztendlich 2021 zusammen aufsetzten. Und es ist eines von vielen Family Offices, die in den vergangenen Jahren gegründet wurden. Laut einer Studie von Roland Berger entstanden 70 Prozent der 350 bis 450 Single Family Offices in Deutschland erst nach dem Jahr 2000. Auch weil die Bereitschaft vieler Unternehmer, die eigene Firma zu verkaufen und damit ein Cash Event herbeizuführen, deutlich gestiegen sei – und die Professionalisierung zugenommen habe.
Vor dem Hintergrund entsprechender Statistiken drängt sich durchaus die These auf, dass inzwischen eine neue Generation der Family Offices heranwächst. Das sieht auch Stephan Gerwert so. Einst managte er beim Rigi Family Office selbst das Vermögen einer Unternehmerfamilie, nun verantwortet er das deutsche Family-Office-Geschäft von PWC. Die zunehmende Professionalisierung sowie Unabhängigkeit vom Familienunternehmen und die Erweiterung des Anlagehorizonts haben für ihn auch etwas mit der Generation der Family-Office-Prinzipalen zu tun: „In meiner Wahrnehmung wird dieser Trend stark getrieben durch die Nextgen, die nächste Generation der Erben und Erbinnen. In den meisten Fällen sind das Personen aus der Generation X und die Millennials.“ Laut Gerwert sind sie im Vergleich zur Baby-Boomer-Generation viel internationaler, tragen bereits das digitale Zeitalter in sich und sind im Überfluss aufgewachsen.
Generationen- oder Gründervermögen
Die zweite Gruppe an Prinzipalen in der neuen und professionalisierteren Generation der Family Offices sind Menschen wie Kühn, Stammler und Löffler: Start-up-Gründer. Sie seien nicht mehr mit dem „alten Geld“ zu vergleichen, erklärt Gerwert. Allein schon wegen des beruflichen Werdegangs, ihres Alters und Habitus. Die Werte wären andere. „Ich pauschalisiere nun bewusst: Tradition versus Innovation, Verschwiegenheit versus Offenheit, Risikoangst versus Risikofreude“, erklärt Gerwert. Diese Werte teilen Nextgen und jüngere Gründer demnach – weil sie aus einer Generation stammen und ähnlich sozialisiert wurden.
Weitere Hinweise zum Wandel innerhalb der Family Offices gibt die Studie von Roland Berger: Während Single Family Offices, die das Familienunternehmen noch nicht verkauft haben, nur in 35 Prozent der Fälle in direkte Unternehmensbeteiligungen investieren, liegt dieser Anteil bei Single Family Offices in zweiter Generation und bei schon verkauftem Familienunternehmen bei 70 Prozent.
Zudem ist der Anteil der Single Family Offices, die in Hedgefonds, Private-Equity- oder Venture-Capital-Fonds sowie Aktien und Anleihen investieren, jeweils signifikant höher, wenn das Unternehmen wie bei Kühn, Stammler und Löffler bereits veräußert wurde – das spricht laut der Studienautoren für eine höhere Professionalisierung. Ähnliche Schlüsse fällen Analysten von PWC, die die Deal-Aktivitäten von europäischen Family Offices untersucht haben. Sowohl die Zahl von Private-Equity- oder Immobilienbeteiligungen, als auch der Wert der Deals erreichte demnach im vergangenen Jahr einen Rekordwert – vor allem getrieben durch Private Equity.