3. Intensivierung der Aktivitäten in Bestandsgeschäft und Neukundengewinnung
Um optimale Ergebnisse zu erzielen, müssen die Private-Banking-Berater beim Kundenbeziehungsmanagement entlastet werden. Dies kann einerseits die Digitalisierung von Prozessen, anderseits ein zentrales Vertriebsmanagement leisten. Gerade Letzteres wird im Private Banking häufig mit dem Argument abgelehnt, das Geschäftsfeld und dessen Kunden wären zu individuell. Doch besonders diese Individualität profitiert von solchen denkbaren Aktivitäten:
- Eine potenzial-orientierte (Fein-)Segmentierung schafft die Grundlage für differenzierte Ansprachen und individualisierte Angebote.
- Ein professionelles CRM-System und die darauf aufbauenden Analysen und Vorhersagen des Vertriebsmanagements ermöglichen deutlich individuellere Ansprachen und Betreuungsstrategien.
- Aus definierten Anspracheanlässen und Wiedervorlagen aus der laufenden Kundenbeziehung werden gezielt Aktivitäten und Kampagnen generiert. Diese können dann dem Berater als individualisierbare Impulse für die Bestandskundenbetreuung zur Verfügung gestellt werden. Das erhöht nicht nur die Reichweite der Private-Banking-Betreuer und ermöglicht ihnen, ihre verfügbare vertriebsaktive Zeit effizient und zielorientiert einzusetzen, auch die Kunden fühlen sich stärker persönlich betreut: Denn die Kontakt-frequenz des Beraters steigt und er kommuniziert immer genau zu den Themen, die der Kunde selbst als wichtig klassifiziert hat. Im Kundenbestand lassen sich so Potenziale durch eine Erhöhung der Durchdringungsquoten,
zum Beispiel von Depots oder bei Anlage- und Cross-Selling-Produkten, heben.
Auch in der Neukundengewinnung spielt das Vertriebsmanagement eine entscheidende Rolle. Gewonnen werden können Private-Banking-Kunden aus dem Pool der Bestandskunden und dem der Interessenten.
Gerade bei Letzteren ist der Prozess zur Umwandlung in Neukunden erfolgsentscheidend. Hier muss alles stimmen und der buchstäblich rote Teppich ausgerollt werden. Sei es die persönliche Antwort, das wesentliche Mehr an Kundenfreundlichkeit oder die so nicht erwartete Prozessgeschwindigkeit. Dementsprechend sollte der Interessentenprozess nicht nur besonders sorgfältig und individuell gestaltet sein, sondern auch hoch priorisiert nachverfolgt werden. Letztendlich entscheidet sich der Kunde für einen deutlichen Mehrwert, den er beim Wettbewerb nicht bekommt.
Wettbewerbsvorteile bei der Weiterentwicklung nutzen
Bei der strategischen Weiterentwicklung ihres Private Bankings verfügen die Sparkassen über Wettbewerbsvorteile, die es zu erhalten und mit neuen Aspekten zu verknüpfen gilt. Zu nennen sind hier insbesondere die breite Basis bestehender Kundenbeziehungen und die Nähe der dezentralen Kundenbetreuung.
Darin unterscheiden sie sich nicht nur von den Privatbanken oder spezialisierten Vermögensverwaltern, sondern auch von den Genossenschaftsbanken, deren Aktivitäten sich um das Private-Banking-Angebot der DZ Privatbank mit der Union Investment als Produktanbieter gruppieren und damit stark zentralisiert und weniger individualisiert ausfallen.
Die existierenden Ansätze zur Bereitstellung zentralisierter Private-Banking-Angebote innerhalb der Sparkassengruppe bilden dabei ebenfalls eine gute Basis. Strategisch sinnvoll erscheint es jedoch, die zentralen Produkt- und Dienstleistungsangebote sowie Co-Betreuungsangebote zu ergänzen und gleichzeitig die eigenen Stärken in der dezentralen Kundenbetreuung weiter auszubauen.
Resümierend bleibt festzustellen: Die Sparkassen sind in einer Pole-Position, die wachsenden Potenziale im Private Banking zu heben. Alle Voraussetzungen für eine weitergehende Digitalisierung und eine kurz- bis mittelfristige Umsetzung von Lösungsmodellen sind vorhanden. Jetzt gilt es, die wesentlichen Attribute ihres Markenkerns ? persönliche Nähe und Individualität ? digital abzubilden und für die entsprechende Zielkundenansprache zu nutzen.
Über die Autoren:
Ralph Erhard ist Gründer und Partner DCP Deutsche Consulting Partner. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Banken, Versicherungen und Dienstleister, bei strategischen Fragestellungen, in der Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen, der Organisationsberatung sowie der Umsetzung und Begleitung von (IT-)Implementierungen.
Stefanie Förster ist Senior-Managerin bei der DCP Deutsche Consulting Partner.