Deka-Leiter Private Banking im Gespräch „Die eine Blaupause für Sparkassen gibt es nicht“

Frank Kalter von der Deka Bank: Er ist unter anderem für das Private-Banking-Angebot der Deka zuständig. | © Dirk Beichert

Frank Kalter von der Deka Bank: Er ist unter anderem für das Private-Banking-Angebot der Deka zuständig. Foto: Dirk Beichert

private banking magazin: Weberbank, Frankfurter Bankgesellschaft und Deka Private Banking samt Deka Vermögensmanagement – sind das nicht Parallelstrukturen, um das Private Banking bei den Sparkassen nach vorne zu bringen?
Frank Kalter: Das mag zwar auf den ersten Blick so aussehen. Ist aber nicht so, denn die Angebote unterscheiden sich Wir als Deka, als Wertpapierhaus der Sparkassen, konzentrieren uns im Private Banking auf die Unterstützung im Investment- und Beratungsprozess. Zusätzlich bieten wir den Sparkassen eine Reihe an Dienstleistungen an, von der Projektunterstützung bis hin zur aktiven Gesprächsbegleitung. Wir verstehen uns deshalb als Lösungsanbieter.

Seit etwa fünf Jahren bietet die Deka Bank verstärkt ihre Dienstleistungen im Private Banking an. Wie weit ist Ihr Haus dabei gekommen?
Kalter: Natürlich weit (lacht). Von den aktuell 386 Sparkassen betreuen wir nahezu alle Sparkassen, die eine eigene Private-Banking-Einheit haben. Rund 230 Institute sind das. 160 haben jedoch kein eigenes Private Banking, aber entsprechende Kunden. Meist sind das kleinere Sparkassen, von denen wir etwa die Hälfte mit unserem Modell der Co-Beratung unterstützen. Die Teamgröße des Deka Private Baning hat sich entsprechend verändert: Von anfangs 30 Personen ist die Mannschaft durch Umstrukturierung und Neuzugänge mittlerweile auf 75 Mitarbeiter gewachsen.

Ich dachte, die Deka Bank verfolgt den Grundsatz, gar keine Kunden selbst zu beraten.
Kalter: Das stimmt generell. Im Private Banking weichen wir wo nötig davon aber ab, weil sich gerade kleinere Sparkassen eigene Private-Banking-Einheiten nicht leisten können. Diese Institute können von uns das Komplettmodell aus geeigneter Produktpalette, Vertriebsunterstützung und Co-Beratung bekommen. Dadurch sind wir in der Lage, alle 386 Sparkassen im Private Banking zu betreuen.

Lässt der Ertragsdruck zunehmend auch kleinere Sparkassen ins Private Banking einsteigen?
Kalter: Das ist ganz klar ein Trend. Denn natürlich muss sich auch der Sparkassen-Sektor die Frage stellen, wo sich noch Wachstumsfelder erschließen lassen. Das ist aktuell das Themenfeld Private Banking, auch in Verbindung mit dem Firmenkundengeschäft.

Wie viel Geduld muss denn eine Sparkasse für das Geschäftsfeld mitbringen?
Kalter: Aus der Erfahrung heraus sind es meist zwei bis drei Jahre, bis eine solche Einheit etabliert ist. Zunächst muss die Private-Banking-Strategie für das jeweiliege Haus durch den Vorstand der Sparkasse vorgegeben werden. Anschließend wird ein Projekt aufgesetzt, um zum Beispiel Organisationform, Zusammenarbeit Angebots- und Dienstleistungspalette, Potenzial- und Kundendefinition bis hin zu Business Case und Umsetzung zu klären.

Die eine Blaupause gibt es vermutlich nicht.
Kalter: Genau. Wir haben zum Beispiel vor anderthalb Jahren ein Projekt im Verbund gestartet, um herauszufinden, wie man im Private Banking und Firmenkundengeschäft Potenziale heben kann. Das ist ein großes Thema, quasi die Königsdisziplin. Denn wenn man ehrlich ist, haben es bisher nur ganz wenige Banken und Sparkassen geschafft, diese Schnittstelle erfolgreich zu meistern. Dazu haben wir  uns zwölf Sparkassen in sechs Regionen angeschaut, darunter kleine, mittelgroße und große Institute. 

Was kam dabei heraus?
Kalter: Dass wir in zwölf Sparkassen auf mehr oder weniger zwölf verschiedene Konzepte gestoßen sind. Bei den einen reden Private Banker und Firmenkundenbetreuer gar nicht miteinander. Bei anderen findet der Austausch von gelegentlich bis intensiv statt. Letztlich ganz unterschiedlich. Wir haben versucht, Cluster zu bilden, um darüber Hauptstellhebel zu entwickeln. Dabei haben wir viel gelernt und können heute interessierte Sparkassen viel besser beraten, welches Set-up bei gegebenem Potenzial das passende ist: eigene Private-Banking-Einheit oder doch lieber Co-Beratung? Private Banking und Firmenkundengeschäft getrennt oder doch lieber zusammengeführt und unter einem Vorstand aufgehängt? Und nach dieser Konzeptphase kommt es natürlich auf die konsequente Umsetzung an.

Was sind da die Erfolgsfaktoren?
Kalter: Der Aufbau eines Private Bankings kann nur dann funktionieren, wenn ein Vertriebsvorstand verantwortlich ist oder beide zuständigen Vorstände an einem Strang ziehen. Das sage ich immer jedem der Verantwortlichen. Und da verändert sich auch etwas: Waren früher Privat- und Firmenkunden getrennt, gibt es seit ein paar Jahren zunehmend einen Vertriebsvorstand. Dann wird der Auf- und Ausbau des Private Bankings einfacher.

Wie viel Potenzial braucht man dafür mindestens?
Kalter: Für eine Einheit aus drei Private-Banking-Beratern benötigt man mindestens 240 Kunden mit einem durchschnittlichen liquiden Anlagevermögen von 800.000 Euro. Top-Berater haben je nach Intensität der Betreuung 80 bis 120 Kunden im Private Banking.