Ostsächsische Sparkasse Dresden „Wir wollten weg von der Silo-Denke“

Jörg Mättig (l.),  Direktor Private Banking der Ostsächsische Sparkasse Dresden und Jens Kobarg, als stellvertretendes Vorstandsmitglied zuständig für die Geschäftsfelder Unternehmenskunden und Private Banking.  | © Marlen Mieth

Jörg Mättig (l.), Direktor Private Banking der Ostsächsische Sparkasse Dresden und Jens Kobarg, als stellvertretendes Vorstandsmitglied zuständig für die Geschäftsfelder Unternehmenskunden und Private Banking. Foto: Marlen Mieth

private banking magazin: Seit 2014 versucht sich die Ostsächsische Sparkasse Dresden an der Zusammenarbeit zwischen Private Banking und Firmenkundengeschäft. Gescheitert sind schon viele. Was haben Sie anders gemacht als andere?

Jörg Mättig: Für das Thema haben viele Banken ein relativ identisches Konzept. Auch wir haben vor fünf Jahren mit unserem Kooperationsmodell das Rad nicht neu erfunden. Entscheidend ist aber, ob es zuerst einmal der Führungsmannschaft gelingt, eine Kultur zu etablieren, die ein gemeinsames Verständnis für die Zusammenarbeit und das Leistungsversprechen ermöglicht: Was macht die Beratung von Unternehmern aus? Was erwartet ein Unternehmer von seiner Bank? Für diese Fragen haben wir uns erst einmal viel Zeit genommen. Des Weiteren haben wir gesagt, dass wir weg wollen von der Silo-Denke „mein Kunde“, der ist bei mir geschlüsselt, hin zu „unser Kunde“ in der Tandembetreuung.

Wie wichtig ist die richtige Bonusstruktur?

Mättig: Klar, die Vergütung gehört auch dazu. Gestartet sind wir damit, dass wir den Private Bankern neben diversen anderen zwei Provisionsziele gegeben haben: eins für seine nicht-selbstständigen Kunden, eins für die Kooperationskunden. Wir haben im Verlauf des ersten Jahres festgestellt, dass meine Mitarbeiter oft auch in zwei Zielen gedacht und agiert haben. Unsere Lernkurve daraus war die Zusammenlegung zu einer Kategorie. Das hatte positive Effekte. Eine Aufgabe war es auch, die Zielkarten beider Bereiche in vielen Punkten zu harmonisieren und zu vernetzen, damit die Kooperation in Zahlen auch sichtbar wird. Weiterhin haben wir die Strukturen der Gesamtvergütung für beide Bereiche gemeinsam weiterentwickelt und damit für alle transparent gemacht.

Jens Kobarg: Wesentlicher Erfolgsfaktor war, dem Firmenkundenberater zu vermitteln, dass die verdienten Erträge aus der Kooperation mit den Kollegen des Private Banking auch seiner Zielerreichung eins zu eins angerechnet werden. Der Private Banker bekommt den vollen Ertrag auch in sein Ergebnis. Das macht es komplexer, aber der interne Aufwand lohnt sich.

Mättig: Wir haben in unsere Vergütungslogik zudem Qualitätskomponenten einbezogen. Es gibt ein Bonus- und Malus-System. Angenommen, ein Mitarbeiter ist ökonomisch sehr erfolgreich, ignoriert aber unseren Beratungsansatz. Er würde also keine Spezialisten einbinden und damit unseren Kunden nie die Chance geben, unser Leistungsversprechen vollumfänglich zu erleben. Dann wird er auch weniger Bonus erhalten. Für uns Führungskräfte war es wichtig, den Mitarbeitern die Erwartung zu vermitteln, dass Kooperation für uns bedeutet, aus dem Kundenfokus heraus als Kollegen untereinander in die Interaktion zu gehen und den Beratungsansatz und die Instrumente zielgerichteter einzusetzen. Dazu muss man zunächst einmal den Kunden und sein Geschäftsmodell verstehen. Unser Anspruch ist es, in der Unternehmerberatung ebenfalls Marktführer in unserer Region zu werden. Dafür brauchen wir für unsere insgesamt 20 Leistungsfelder eine stetige Qualitätsverbesserung und eine höhere Lösungskompetenz unserer Mitarbeiter. Diese Punkte machen für uns künftig den Unterschied aus, weil Produkte zunehmend austauschbarer werden. Dabei bleiben unsere Mitarbeiter auch in einer weiter digitalisierten Branche unser wertvollstes Asset.

Was würden Sie Führungskräften aus anderen Instituten mit auf den Weg geben, die die Zusammenarbeit zwischen Firmenkunden- und Private-Banking-Geschäft angehen wollen?

Kobarg: Einigt euch untereinander. Fangt damit an, dass die verantwortlichen Vorstände und Direktoren miteinander reden und sich fragen, was man zusammen erreichen kann. Bei uns hat es am Anfang auch nicht sofort funktioniert, weil man Menschen zusammenbringt, die sehr unterschiedliche Rollen und Motivstrukturen haben. Die Umsetzung lediglich an Teams aus den beiden Strängen zu delegieren, wird nicht funktionieren.

Wie haben Sie den Kulturwandel angeschoben?

Kobarg: Wir haben zunächst mal eine Metapher gesucht und sind dabei beim American Football gelandet, weil es da viele Parallelen zu dem gab, was wir vorhatten. Bei diesem Spiel gibt es verschiedene Mannschaftsteile: die Defensive, die Offensive und die Spezialteams. Für uns übersetzt: Die Marktfolge im Firmenkundengeschäft hat den Kreditfokus, da dreht sich vieles um Risiko und dessen Absicherung. Das ist die Defensive. Das Private Banking ist mit seinen Experten agil in der Akquisition und auch renditeorientiert. Das ist die Offensive. Die Spezialteams sind die Generationenmanager, Experten für Immobilien, Leasing und das Auslandsgeschäft, et cetera. Dann gibt es noch den Spielmacher – den Quarterback, der für uns als Generalist am Kunden positioniert ist.