Diesen Herausforderungen wollten Sie sich bei Ihrem Antritt gemeinsam mit dem Vorstand stellen. Dieser Vorstand ist inzwischen komplett ausgetauscht. Wieso?
Schellenberg: Der Vorstand hat bei einer mittelständischen Bank nicht nur eine repräsentative, sondern eine auf das Ressort bezogene fachliche Aufgabe. Gerade auch in der IT. Wir mussten deshalb Expertise aufbauen – und haben das mit Thomas Runge getan.
Das war ja nicht der einzige Abgang.
Schellenberg: Die Aufgabe des Aufsichtsrats an mich ist, der Bank Struktur und einen klaren Fokus zu geben sowie Geschäftsfelder einzustellen, die nicht funktioniert haben. Alle Themen wurden über die Vorstandsressorts hinweg besprochen und einmütig und gemeinschaftlich entschieden. Es wurden eine gemeinsame Priorisierung und Strategie festgelegt. Das ist im Prinzip die später von uns formulierte Agenda 2025. Die Umstände hinter dem Fakt, dass im vergangenen Jahr zwei Vorstände die Bank verlassen haben, sind am Ende jeweils sehr individuell. Darüber hinaus hat Holger Wessling eine Karrieremöglichkeit gesehen und gefunden, die außerhalb der Bank liegt. Das Gleiche gilt für Alexander Müller, dessen Ressort künftig mit dem Privatkundengeschäft vereint wird.
vom private banking magazin im Gespräch mit
Matthias Schellenberg von der Apobank (Mitte).
© Robert Poorten
Der Abgang der Vorstände und ganzer Private-Banking-Teams ergibt ein gewisses Bild …
Schellenberg: Die Gründe im Private Banking sind andere: Durch die strenge Regulatorik und das aufwendige Thema Nachhaltigkeit hat sich die Anlageberatung stark verändert. Wir als Apobank haben uns – auch aus betriebswirtschaftlichen Gründen – daher entschieden, die individuelle Beratung für Einzelinvestments nur noch für Beträge über 250.000 Euro anzubieten. Außerdem verfolgen wir bei der Apobank den Ansatz, unseren Kunden eine konsequent aus dem individuellen Bedarf abgeleitete Asset Allocation anzubieten. Und ja, es ist richtig, dass einige unserer Mitarbeitenden diesen Weg nicht mit uns gehen wollten. Auf der anderen Seite haben wir in unseren Filialeinheiten nahezu Vollbeschäftigung.
Die Vermögensverwaltung bietet im Gegensatz zur Wertpapierberatung eine gewisse Gleichförmigkeit für unterschiedliche Kunden. Ist für einen Kunden dann nicht egal, welchen Anbieter er wählt?
Schellenberg: Wir schauen natürlich auf die Konkurrenz und fragen uns, wo es noch Unterschiede im Private Banking gibt. Ein Unterschied ist, dass für uns ein Arzt nicht einfach ein Arzt ist, sondern wir zwischen Orthopäden, Radiologen oder Kinderärzten unterscheiden können. Ein Radiologe muss für die Praxisgründung beispielsweise Geräte finanzieren, die siebenstellige Eurobeträge kosten – hat aber zudem einen ganz anderen Umsatz als andere Berufsstände. Und: Ärzte bewegen sich in einem quasi halbstaatlichen System. Das muss sich in der Finanzierungs- und der Vermögensberatung auf Gesamtvermögensebene widerspiegeln.
Wann sollen die Kunden in die Vermögensberatung überführt werden?
Schellenberg: Frühe Sparbeiträge sind wichtig, besonders spannend sind aber gut laufende Praxen mit einem hohen Cashflow. Dieses Kapital muss angelegt werden. Das Kundensegment der Apobank ist kein Private Banking, sondern Affluent oder High Affluent. Die durchschnittlichen Depotgrößen liegen bei knapp unter 500.000 Euro. Das gilt aber eben nicht nur für die Apobank, sondern auch für viele andere Private-Banking-Anbieter. Der deutsche Bankenmarkt ist in der Betreuungsqualität im Affluent-Segment unterdurchschnittlich gut aufgestellt, weil viele Kunden dem Retail-Geschäft zugerechnet und so auch beraten werden. Sie haben aber den berechtigten Anspruch eines Private-Banking-Kunden.
Wie lösen Sie diesen Widerspruch, der ja auch eine Kostenfrage implementiert?
Schellenberg: Kunden müssen einen hohen Individualisierungsgrad wahrnehmen, der gleichzeitig für uns als Bank betriebswirtschaftlich skalierbar ist. Wie gesagt: Eine Wertpapierberatung ist das wegen des Aufwands bis zu einem gewissen Anlagevolumen nicht. Wir wollen eine professionelle Vermögensverwaltung, bei der Entscheidungen von Profis getroffen werden. Die Lösungskomponenten dafür sind individualisiert und trotzdem kostendeckend einsetzbar.