private banking magazin: UBS, Merck Finck, Warburg – und jetzt die Apobank. Wie groß ist der Unterschied zwischen Privat- und Genossenschaftsbank?
Matthias Schellenberg: Die Apobank hat eine besondere Geschichte und mit akademischen Heilberuflern eine besondere Kundschaft. Für mich ist die genossenschaftliche Organisation ein Vorteil, weil wirtschaftliche Erwägungen mit Wünschen und Möglichkeiten ihrer Mitglieder kombiniert werden. Teilweise kann auf die letzte Optimierung unter betriebswirtschaftlichen und banktechnischen Aspekten verzichtet werden.
Das müssen Sie erklären.
Schellenberg: Ein Beispiel: Der Markt für Existenzgründungen hat sich verändert, Investoren beteiligen sich. Die Frage ist, ob diese Investoren noch medizinethische Standards beachten, wenn Gewinnmaximierung und Profit dem entgegenstehen. Wir können stattdessen überlegen, wo wir finanzieren – mit Blick auf unseren Kunden.
Ist ein genossenschaftliches Institut also eine eher komfortablere Station?
Schellenberg: Das sollte man nicht verwechseln: Auch eine genossenschaftliche Bank muss sich im Wettbewerb behaupten. Die fachlichen Anforderungen sind überall gleich. Es gibt – trotz aller Unterschiede – sogar Gemeinsamkeiten mit meinen vorherigen Stationen: Wie bei Merck Finck handelt es sich bei der Apobank um eine mittelständisch geprägte Bank. Das ermöglicht, gestaltend Einfluss auf die Bank zu nehmen und sie unternehmerisch weiterzubringen.
Sie sind zu Warburg gewechselt, obwohl die Bank mit den Nachwirkungen von Cum-Ex kämpfte. Zur Apobank sind sie gewechselt, obwohl die Bank mit strukturellen und IT-Problemen zu kämpfen hatte. Eine bewusste Entscheidung?
Schellenberg: Das war es. Für mich sind Herausforderungen attraktiv und die Herausforderungen der Apobank sind beherrschbar. Die Konkurrenz im Bankenmarkt ist aber größer geworden, weil früher untrennbar mit dem Bankengeschäft verbundene Dienstleistungen nicht mehr unbedingt von einer Bank angeboten werden müssen. Institute müssen einen differenzierenden Faktor finden. Die Apobank ist dabei in einer hervorragenden Ausgangsposition: Unser differenzierender Faktor steht im Namen.
Diese Aussage hätte man bei der Apobank auch schon vor 20 Jahren oder bei ihrer Gründung treffen können.
Schellenberg: Stimmt. Unsere Aufgabe ist insofern nur, diesen Gedanken wieder an der Kundenfront, in der Organisation und auf Höhe der Zeit umzusetzen.
„Der Vorstand hat bei einer mittelständischen Bank nicht nur eine repräsentative, sondern eine auf das Ressort bezogene fachliche Aufgabe“
Eine Chance für Wettbewerber? Auch branchenfremde Unternehmen drängen in den Gesundheitsmarkt.
Schellenberg: Unsere Kunden waren eigentlich glücklich bei uns, aber frustriert, weil normale Dienstleistungen nicht mehr einwandfrei funktioniert haben. Wir haben insofern kein Problem bei der Kundengewinnung, sondern uns mit IT-Umstellung und Prozessen selbst Probleme und Hausaufgaben gestellt. Die müssen wir lösen, um wieder mit der Konkurrenz auf Augenhöhe zu sein. Dabei helfen Erfahrungen, die ich auf meinem bisherigen Karriereweg gemacht habe.