Damit werden Sie aber nicht bei jedem Begeisterung auslösen.
Rodermann: Die Grundstruktur der Arbeitsplätze wird besser organisiert sein. Zudem können die Mitarbeiter in den Niederlassungen gezielter eingesetzt werden. Es gibt dann die Investment Advisors, die das tägliche Geschäft machen, und andere, die stark in der Kundenbeziehung und -gewinnung sind und sich darauf fokussieren sollen. Ich weiß, das liebt nicht jeder Mitarbeiter. Der Kundenbestand ist ja die Lebensversicherung des Beraters. Aber am Ende des Tages kann man sich dem nicht verschließen. Die Mitarbeiter wissen auch, dass Wachstum, egal ob sie Kunden im Team oder selber betreuen, die größte Versicherung in diesem umkämpften Markt ist.
Wann soll dieses Modell kommen?
Rodermann: Das lässt sich heute noch nicht sagen. Wir sind zwar nicht basisdemokratisch, aber wollen zuhören. Einige werden vielleicht sagen, dass sie das nicht möchten. Wir müssen schauen, wie wir damit umgehen. Das hat UBS bereits in einigen Märkten umgesetzt und weltweit unterschiedliche Teamstrukturen etabliert.
Gehen dann einige Berater nicht und nehmen ihr Kundenbuch mit?
Rodermann: Es ist doch so, dass sich Hochvermögende in den vergangenen Jahren ernsthaft Gedanken gemacht haben, welchem Geldinstitut sie ihr Geld anvertrauen, unabhängig von ihrer Treue zu einem Berater oder ob die Bank ihnen schon einmal mit einem Kredit geholfen hat. Die Fragen drehen sich um Zukunftsstrategie, Kapitalausstattung und Liquidität. Wie geht es uns als Bank, wenn das Finanzsystem wackelt? Die Kunden wollen heute viel mehr davon verstehen als noch vor zehn Jahren. Für den Berater wird es also zunehmend wichtig, bei welchem Institut er arbeitet, wo er eine gute Infrastruktur hat und eine gute Geschichte erzählen kann. Diejenigen, die allein wegen des Beraters zur nächsten Bank weiterziehen, gibt es noch, aber ich sehe nicht, dass die großen Kundenbücher wechseln. Was ich sehe, wenn man erfahrene Leute einkauft, ist, dass diese stark in der Akquise sind, aber selten im alten Buch. Die meisten lassen es beim Wettbewerb zurück.
Als Nächstes muten Sie der eigenen Mannschaft noch einen One-Market-Ansatz zu.
Rodermann: Es geht dabei um die beiden Rechtsräume Eurozone und Schweiz. Entsprechend gibt es UBS Europe und UBS Schweiz. Als Konzern sind wir es aber gewohnt, uns in Funktionen und Divisionen zu organisieren. Nun hat mir der Konzern die Gesamtverantwortung für die deutschen Kunden übertragen, egal bei welcher UBS-Tochter sie sich betreuen lassen. Das ist der One-Market-Ansatz. Die Idee ist nicht, deutsche Kunden zu verlagern, sondern ein Best-Service-Konzept anzubieten, in dem bestimmte Bereiche nur in bestimmten Buchungszentren möglich sind. Damit öffnen wir dem Kunden das globale Buchungszentrum-Portfolio der UBS. Voraussetzung dafür ist, dass wir den deutschen Kunden auch in der Schweiz regulatorisch genauso behandeln, als wäre er in Deutschland.
Das dürfte mit nicht unerheblichem Aufwand einhergehen. Warum das Ganze?
Rodermann: Unsere deutschen Kunden in der Schweiz wissen das alles. Der einzige Vorteil, in der Schweiz zu sein, hat also etwas mit Risikomanagement zu tun. Ich bin in einer anderen Währungsform und einem anderen politischen Raum. Ich bin in einem neutralen Land, was in bestimmten Krisensituationen bestimmte Erfordernisse nicht hat, wie beispielsweise ein Nato-Bündnis. Vermögende Menschen haben auch gewisse Ängste. Dann beginnt diese Form der Risiko-Allokation. Diese One-Market-Strategie bezieht sich übrigens nicht auf unsere Bestandskunden. Was wir wollen, ist, künftig den Markt akquisitorisch gemeinschaftlich zu bedienen, und zwar unabhängig davon, wo das Geld gebucht wird.
Der zweite Teil des Interviews mit Thomas Rodermann wird in nächster Zeit online veröffentlicht.
Über den Interviewten:
Thomas Rodermann ist Vorstandssprecher der UBS Europe und verantwortet den deutschen und österreichischen Markt. Er wechselte im April 2015 von der Deutschen Bank zur Schweizer Großbank.