Aus der Fläche zieht sich UBS in Deutschland aber peu à peu zurück.
Rodermann: Die Frage ist doch, wo sich eine Niederlassung für unsere Kunden lohnt. Vermögen bündelt sich generell in Städten ab 100.000 Einwohnern. Davon gibt es aber eine ganze Menge in Deutschland. Wenn ich da realistisch aber nur 5, 10 oder 20 Kunden habe, dann ist das kein Marktmodell. Ich kann auch nur jeden Wettbewerber warnen: Wer bei der vermögenden Klientel für die Akquisitionsstrategie an ein größeres Filialnetz denkt, ist auf dem Holzweg. Bei uns musste diese Erkenntnis auch erst mal reifen.
Warum funktioniert das nicht?
Rodermann: Weil ich eine gewisse Teamgröße brauche, die in ihrer Beratungs-, Service- und Plattformstruktur ähnlich wie eine echte Bank agiert. Und ich habe Zweifel, dass man mit weniger als zehn Mitarbeitern davon reden kann. Deswegen haben wir uns unsere Niederlassungen zuletzt noch mal angeschaut und uns gegen Bielefeld und Köln entschieden. Unsere Mitarbeiter fahren viel zum vermögenden Kunden nach Hause. Insoweit haben wir gesagt, lass uns die großen Regionen jeweils mit einem zentralen Hub – im Falle West mit Düsseldorf – abdecken, damit wir entsprechend auch skalierbar sind. In diesen Zentren haben wir die richtige Größe, da funktionieren Vertretungsregelungen, die Talentausbildung und die Bündelung von Kompetenzen. Zudem können wir eine gewisse Erreichbarkeit für unsere Kunden darstellen. Und wir wollen eine gewisse Lokalität auch bewahren, die wir für die Akquise benötigen.
Wie bekommt man in Zeiten schwindender Margen die zeit- und kostenintensive Anlageberatung in den Griff?
Rodermann: Das ist für uns eines der strategischen Kernthemen. Es findet zu viel administrativer Aufwand beim Mitarbeiter draußen statt. Das ist kein UBS-Phänomen, sondern betrifft alle Banken. Die hochgradige Technologisierung hat zwar dazu geführt, dass die Abläufe schneller, effizienter und kostengünstiger geworden sind. Sie hat leider aber auch dazu geführt, dass eigentlich fast alles, was man an Datenpunkten braucht, am Frontend eingegeben wird. Man hat sich die Middle Offices weggespart. Der nächste Schritt wird sein, dass man Middle-Office-Strukturen schafft, die einen Teil der Tätigkeiten übernimmt, die im Moment im Frontend passieren.
Wie könnte das aussehen?
Rodermann: Das Protokoll muss der Berater selber machen, das kann er nicht delegieren. Er ist derjenige, der mit dem Kunden spricht. Nehmen Sie aber einen Anlagevorschlag für einen Kunden. Heutzutage macht der Berater das selbst, organisiert alle Dokumente. Das wäre etwas, was ein Middle Office machen kann. Das wäre eine Riesenerleichterung.