UBS-Vorstandssprecher Thomas Rodermann, Teil 1 „Wir mussten den Drei-Jahres-Plan anpassen“

Thomas Rodermann ist Vorstandssprecher der UBS Europe und verantwortet den deutschen und österreichischen Markt. | © Andreas Mann

Thomas Rodermann ist Vorstandssprecher der UBS Europe und verantwortet den deutschen und österreichischen Markt. Foto: Andreas Mann

private banking magazin: Herr Rodermann, Sie sind seit April 2015 am Ruder der UBS in Deutschland. Zeitweise sah es aus, als sei der Kurs nicht klar.

Thomas Rodermann: Als ich angetreten bin, habe ich mit dem Konzern einen Drei-Jahres-Plan besprochen, der uns zur nachhaltigen Profitabilität und zum Wachstum des deutschen Geschäfts führen sollte. Hätte ich nicht den Eindruck gehabt, dass wir das hinbekommen, hätte ich den Job nicht angenommen. Trotz des schwierigen Markts, insbesondere im Jahr 2016, und des volatilen wirtschaftlichen und geopolitischen Umfelds ist dieser Plan intakt. Eigentlich war geplant, das Ziel über mehr Wachstum und weniger über Kosten zu erreichen. Wir mussten aber natürlich auf die massiven Veränderungen im Umfeld reagieren, und das mag den Eindruck erweckt haben, als hätten wir mehrere Strukturmodelle in Deutschland ausprobiert.

2016 machte UBS in Deutschland ein Minus von 71 Millionen Euro. Weiter war man nie von der schwarzen Null entfernt.

Rodermann: Wir haben in den vergangenen zwei Jahren mit hohem Aufwand die Voraussetzungen geschaffen, um im operativen Geschäft Gewinne zu erwirtschaften. Das werden wir 2018 schaffen. Wie weit die Zahl letztlich trägt, hängt vom Wachstum ab. Das ist dann keine Kostenfrage mehr. Schon dieses Jahr gelingt uns das Zusammenspiel von Wachstum und stabilen Kosten ganz gut, sodass wir sehr zuversichtlich sind, im vierten Quartal in Deutschland erstmals operativ eine schwarze Null zu schreiben. Das gab es noch nie.

(Anm. d. Redaktion: Die Zahlen zum 4. Quartal liegen mittlerweile vor und UBS Europe meldet für das Deutschland-Geschäft wie angekündigt eine schwarze Null).

Was waren die großen Stellschrauben?

Rodermann: Zum einen waren das die allokierten Kosten aus dem Konzern, zum anderen die Risiken aus der Geschäftstätigkeit, insbesondere aus der Vergangenheit. Ziel war, die Kostenseite und die Umsätze aus dem bestehenden Geschäft in Einklang zu bringen. Dazu war ein Kostenprogramm erforderlich, das wir 2016 und 2017 umgesetzt haben. Das betraf nicht nur Maßnahmen in Deutschland, sondern auch den Konzern in der Schweiz. Da haben wir viel Transparenz geschaffen und zahlreiche Diskussionen zu den allokierten Konzernkosten geführt. Im Ergebnis haben wir unsere Kosten um 40 Millionen Euro senken können.

Auch die Gründung der UBS Europe SE wird Geld gekostet haben.

Rodermann: Deren Gesamtkosten lagen im höheren zweistelligen Millionenbereich, konkretere Zahlen darf ich hierzu nicht nennen. Das war eine strategische Investition in die Zukunft unseres europäischen Geschäfts, die nicht zulasten der operativen Profitabilität und Effizienz in Deutschland geht.

Viele Häuser wollen aus der Kostenfalle rauswachsen. Geben Sie sich mit Wachstum aus den Kapitalmärkten zufrieden?

Rodermann: Nein, denn das hilft uns am Ende nicht. Wir nehmen die Umsätze natürlich mit, wenn der Markt wächst. Aber die Strategie ist eindeutig: Wir wollen neue Kunden und einen höheren Share-of-Wallet bei Bestandskunden.