4. Private Banking ohne klare Ausrichtung
In vielen Instituten gibt es leider immer noch keine klare Definition von Private Banking und Private Banking für Unternehmer. Oft wird dies auch nicht ausreichend voneinander abgegrenzt. Diese fehlende Abgrenzung sorgt dann oft dafür, dass Vorstände und Führungskräfte – aber insbesondere die Führungskräfte der Abteilung Private Banking – keinen Sinn darin sehen, noch eine „Extra“-Einheit für das Private Banking für Unternehmerkunden zu etablieren. Geschweige denn, mit einer solchen Einheit zusammen mit den Kollegen aus der Firmenkundenberatung Unternehmer und deren Unternehmen ganzheitlich als Tandem zu betreuen.
Eine solche Klarheit zu schaffen – für alle Beteiligten, also auch für die Unternehmerkunden selbst – ist hier der wichtigste Ansatzpunkt. Trennen Sie Private Banking und Private Banking für Unternehmerkunden klar voneinander ab, sodass intern jeder weiß, was in seinen Aufgabenbereich fällt, und extern die wichtigen Unternehmerkunden nicht den Eindruck bekommen, dass sie lediglich dasselbe Private Banking bekommen, das auch der Massenkundschaft zur Verfügung steht.
Das hilft auch beim Etablieren von Beratertandems, denn man arbeitet immer dann am besten zusammen, wenn beide Seiten des Teams exakt wissen, wofür sie zuständig sind und an welcher Stelle der Kollege als Experte für seinen Arbeitsbereich einspringt. Tipp für kleinere Einheiten, bei denen es nicht so strikt getrennt werden kann: Aus Erfahrung weiß ich, dass es in fast jeder Private-Banking-Einheit Berater gibt, die eine höhere Affinität zu Unternehmern haben als andere. Dann bündeln Sie bei diesen eine größere Zahl an Unternehmern. So sind es dann nicht 100 Prozent Unternehmer, sondern 70 Prozent Unternehmer und 30 Prozent „andere“. Sie werden dennoch schnell eine Besserung spüren.
5. Dem Firmenkundenbereich ist der Mehrwert des Private Bankings nicht klar
Private-Banking-Berater können für das Institut zwar signifikante Zusatz-Erträge erwirtschaften, doch das sollte nicht darüber hinwegtäuschen, dass der größere und vor allem regelmäßigere Teil des Ertrags eines Unternehmer-Clan-Verbundes im Firmenkundenbereich und in der Finanzierung von Immobilien (in der Regel vom Firmenkundenberater mit umgesetzt) entsteht. In einigen Instituten hat dies dazu geführt, dass die Firmenkundenberater gar keinen Sinn darin sehen, im Tandem mit dem Private Banking zusammenzuarbeiten. Warum auch jedes Mal den Private-Banking-Berater mitnehmen, wenn am Ende ohnehin gefühlt nur Peanuts dabei rauskommen?
Da werden dann oft beide Bereiche silomäßig getrennt voneinander behandelt. Und lediglich ab und zu wird versucht, den unliebsamen Aufwand der Zusammenarbeit dadurch zu umgehen, dass sich mal jemand vor das versammelte Firmenkunden-Team stellt und einen zweistündigen Vortrag zum Thema Private Banking hält. Im ungünstigsten Fall sind diese Vorträge dann aber auch wieder so aufgebaut, als würde ein Private Banker einem anderen Private Banker erzählen, warum Private Banking eine tolle Sache ist – also nicht auf die Sichtweise des Firmenkundenteams abgestimmt.
Um sich dieser Herausforderung in den Köpfen der Mitarbeiter zu stellen, ist es zunächst notwendig, die Firmenkunden- und Private-Banking-Segmente klar zu definieren und auszurichten (siehe Punkt 4). Dass im Zuge dessen Private Banking und Private Banking für Unternehmer, wie vorab beschrieben, voneinander abgegrenzt werden sollten, versteht sich von selbst. Erst dann kann die zielgerichtete und effektive Kommunikation zwischen der Firmenkundenberatung und dem Private Banking für Unternehmer organisiert werden.
Den Private-Banking-Beratern schlage ich vor, sich mal auf den Stuhl des Firmenkundenberaters zu setzen und sich zu überlegen, wer eigentlich alles so am Firmenkundenberater zieht – denn in den meisten Instituten will ständig irgendeine Abteilung etwas vom Firmenkundenberater. Dann überlegt man sich, wie das Private Banking dahingehend positioniert werden kann – und wie der Verkaufsprozess nach außen aufgesetzt und realisiert werden kann. Berücksichtigt man all diese Erkenntnisse in der Kommunikation mit dem Firmenkundenberater, ist es gleich viel einfacher, ihm den Mehrwert des Private Bankings zu verdeutlichen. Vor allem mit Blick auf die eingangs angesprochenen sinkenden Margen im Firmenkundenbereich. Und, besonders wichtig: Dehnen Sie die Kommunikation nicht immer auf zwei Stunden aus, sondern formulieren Sie kurz und knackig – eben so, wie man es selbst gerne hat, wenn jeden Tag die unterschiedlichsten Abteilungen an einem ziehen.
6. Man geht davon aus, dass der Private-Banking-Berater automatisch und schnell Abschlüsse generiert, wenn er vom Firmenkundenberater vorgestellt wird
In vielen Instituten ist es so, dass der Firmenkundenberater den Familienunternehmer schon seit vielen Jahren betreut. Dann nimmt er mal den Private-Banking-Experten mit ins Gespräch – und am Ende sind alle überrascht, dass der Kunde nicht direkt beim Private Banking eingeschlagen hat. Es besteht also eine falsche Erwartungshaltung in Bezug auf die Geschwindigkeit der Abschlüsse im Private Banking auf Basis des Vertrauensverhältnisses zwischen Unternehmer und Firmenkundenberater.
Erschwerend kommt hinzu, dass der Private-Banking-Berater eventuell in den letzten Jahren tatsächlich schnelle Abschlüsse beim Unternehmer erzielt hat – und zwar in Bezug auf das Verwahrentgelt und Investitionen zu seiner Vermeidung. Unter diesem Eindruck gehen eventuell auch die Zielkarten von schnellen Abschlüssen aus und sind (oft sogar unabsichtlich) voller unrealistischer Erwartungen, da niemand bedacht hat, dass das Verwahrentgelt eine einmalige Sondersituation war und der dadurch entstandene Investitionsdruck mittlerweile vollständig bedient wurde. Als Private-Banking-Berater ist es jetzt nötig, sich erst wieder neu und wohlmöglich ganzheitlicher beim Unternehmer zu positionieren, um neue Potenziale und Erfolge zu schaffen.
Dazu bekommt man vom Firmenkundenberater zwar die Tür geöffnet, doch hindurchgehen muss man schon selber – und das nimmt Zeit in Anspruch. Mein Tipp an dieser Stelle ist also dementsprechend: Geduld bewahren! Führen Sie die ausreichende Menge an Gesprächen und seien Sie sich bewusst, dass es mit dem Unternehmerkunden nicht sofort klappen wird, auch wenn Sie vom Firmenkundenberater vorgestellt werden, der den Kunden eventuell schon seit vielen Jahren erfolgreich betreut.