10 Gründe Warum es zwischen Firmenkunden- und Private-Banking-Beratern hapert

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1. Vorstände und Führungskräfte stehen nicht hinter dem Tandem

Es ist ungemein wichtig, dass Vorstände und Führungskräfte erkennen, welche Rolle Tandems in der Beratung spielen. Zunächst einmal, um überhaupt den Willen zu haben, diese Beratungsform aufzubauen und kontinuierlich zu unterstützen. Denn Tandem geht nicht ohne Unterstützung von oben. Leider gibt es immer noch viele Vorstände und Führungskräfte, die sich auf neue Themen und Ideen wie das Tandem gar nicht erst einlassen.

Sie kümmern sich lieber um Prozessoptimierung, Segmentierung oder ähnliches und geben sich mit den kleinen Fischen zufrieden, anstatt ihren Fischern beizubringen, fortan in den wirklich ertragreichen Seegebieten zu fischen. Oder sie denken vornehmlich bürokratisch und sehen in der Etablierung von Beratungstandems vor allem einen Kostenfaktor, der sich hinterher gar nicht auszahlen wird. Dann wird eventuell direkt geblockt.

Tatsache ist: Vorständen und Führungskräften fehlt manchmal auch der tiefergehende Einblick ins Tagesgeschäft, um zu erkennen, welche Erträge überhaupt noch generiert werden können. Denn oft fahren sie selbst nicht mehr häufig zum Kunden und beschäftigen sich notgedrungen mit der übergreifenden Institutsstrategie, auch wenn der Vorstand eigentlich Akquisitor Nummer 1 sein sollte (ich kenne aber auch viele, die es wirklich wollen, aber es aufgrund der vielfältigen Aufgaben nicht mehr schaffen), da er die entsprechenden Zugänge, die Netzwerke und die nötige Strahlkraft hat, um die wirklich großen Fische zu fangen. 

Ich rate deshalb Vorständen und Führungskräften, sich auch immer mal wieder „einzuschließen“ und gemeinsam darüber zu sprechen,

  • welche Ertragsmöglichkeiten es noch so gibt, 
  • wie viele Deckungsbeiträge überhaupt möglich sind und 
  • wie viele beziehungsweise welche davon man gerne noch mitnehmen würde. 

Hier können Sie gerne auch noch externe Impulse mit einbringen – und damit meine ich wirklich externe Impulse und nicht nur solche von internen Verbänden und Akademien. Denn Letztere wiederholen oft ohnehin nur das, von dem sie glauben, dass der Vorstand es hören möchte.

2. Margendruck ist oft der einzige Grund für die Existenz des Tandems

In nicht wenigen Instituten werden Tandems lediglich dann umgesetzt, wenn die Ertragsziele in Gefahr sind und das Benchmarking zeigt, dass noch Nachholbedarf besteht. Oder man sieht, dass alle anderen Institute Tandems aufbauen, also folgt man dieser Vorgabe einfach. Mit anderen Worten: Man setzt die Tandems nicht um, weil alle Beteiligten verstehen, wie wichtig das ist, sondern aus reinem Automatismus. Dass dann zum Beispiel die Berater auch nicht gerade begeistert von der Zusammenarbeit sind, können Sie sich vorstellen.

 

Darum empfehle ich: Vorstände und Führungskräfte sollten sich Gedanken darum machen, was das Tandem für die jeweilige Region bedeutet. Das kann auch für die Berater ein Ansporn sein: Es geht nicht einfach nur darum, noch den letzten Cent rauszuholen, sondern es geht auch um eine vollumfängliche Beratung für die hiesigen Unternehmer, an denen das Einkommen ganzer Familien und damit der Wohlstand der gesamten Region hängt.

3. Die DNA des Instituts passt nicht zum Elitegedanken der Unternehmer

Der Ökonom Peter F. Drucker prägte einst den Sinnspruch: „culture eats strategy for breakfast“. Was das bedeutet, das sieht man, wenn man sich die Regionalinstitute des Landes betrachtet: Dort ist man immer noch stark in dem Gedanken verwurzelt, dass man für den Massenkundenbereich da ist, für die Kleinsparer. Das ist nun mal die Unternehmenskultur dieser Institute, über viele Jahrzehnte gewachsen und verfestigt.

Natürlich versteht man auch in diesen Instituten, dass die Erträge der Zukunft vor allem von den Unternehmerkunden kommen werden – aus der Betreuung der Firma und dem Privatvermögen. Doch oft sind die Abläufe in den Instituten gar nicht auf diese notwendige Zielsetzung ausgelegt. Es braucht in diesen Instituten also ein stärkeres Agieren statt Reagieren. Und da ein Kulturwandel immer zuerst in den Köpfen der Mitarbeiter passiert, empfehle ich Ihnen, sich mit folgenden drei Punkten zu beschäftigen:

  • Die Unternehmerkunden sind für das Institut wichtig und deshalb sind die beiden Einheiten Firmenkundenberatung und Private Banking für Unternehmer ebenfalls wichtig für das Institut. Sie sind nicht besser oder schlechter als andere – aber sie sind anders, und sie sind dauerhaft notwendig. Denn Unternehmer wird es immer geben und somit auch einen entsprechenden individuellen, maßkonfektionierten Beratungsbedarf.
  • Richtig angegangen und definiert ist es möglich, diese beiden Einheiten aufzustellen und effektiv ins Institut zu integrieren. 
  • Um das Tandem aus beiden Einheiten effektiv in das Institut zu integrieren, muss dies vom Vorstand und von den Führungskräften vorgelebt werden. Nicht „weil man es halt machen muss“. Nicht „weil es ohne diese ‚Eliteeinheiten‘ nicht geht“, sondern weil sie in die Unternehmenskultur reinpassen können, wenn sich nicht immer gleich alle dagegenstellen.