Mangelnde inhaltliche und monetäre Satisfaktion kann letztlich bewirken, dass der Family Officer seine Vertrauensposition bei der Unternehmerfamilie im Verlauf der Zeit gezielt taktisch zum eigenen ideellen oder monetären Vorteil einsetzt. Das opportunistische Verhalten des Family Officers zum Nachteil der Familie reicht hierbei von der Favorisierung von Investments, die die größten Kickbacks generieren, bis hin zur Absicherung eigener Investments mit dem Vermögen der Familie im Rahmen des sogenannten Front-Runnings.
Zunehmend ist auch das Verhalten der Vermögensinhaber Quelle beträchtlicher Kosten. Ein Handlungsmuster, das sich zeigt, betrifft den sogenannten Eigentümer-Opportunismus. Familienmitglieder missachten bewusst objektive und qualifizierte Investmentempfehlungen der Mitarbeiter ihres Family Office, um eigene Interessen durchzusetzen. Durch investmentbezogene verdeckte Absprachen mit Bekannten und die Mandatierung befreundeter, aber nicht unbedingt kompetenterer Dienstleister werden jedoch überproportionale Geschäftsrisiken in Kauf genommen. Diese gefährden nicht nur das eigene Vermögen, sondern auch jenes der anderen Familienmitglieder. Zudem entstehen unnötige Governance-Kosten, beispielsweise durch resultierende Unstimmigkeiten innerhalb der Vermögensinhaberschaft, generieren.
Kontextuale Governance-Kostentreiber ergeben sich aus der internen Organisationsstruktur des Family Office und umfassen unter anderem die Dienstleistungstiefe sowie Dienstleistungsnachfrage des Family Office. Fehlende Vorgaben zur Verrechnung von erbrachten Family-Office-Leistungen oder gar gedeckelte Gebühren befördern eine Eskalation der Nachfrage einiger Familienmitglieder nach entsprechenden Dienstleistungen auf Kosten ihrer Angehörigen, was nicht selten zu einer stetigen Abwärtsspirale führt, in der das Vermögen verwässert und im Zeitverlauf vernichtet wird. Je unausgeglichener die Leistungsnachfrage seitens der Familienmitglieder, umso höher sind die durch auseinanderlaufende Interessen entstehenden Governance-Kosten.
Je mehr Dienste hierbei inhouse erbracht werden, umso höher sind auch die Anreize der Angestellten, auf Kosten der Familie zu agieren. Die starke rechtliche Institutionalisierung des Single Family Office bewirkt einen Kontrollverlust, der im Fall existierender Wissensvorsprünge gegenüber den Vermögensinhabern zusätzlich eine allzu kritische Leistungsbeurteilung verhindert. Verhaltensbasierte und kontextuale Kostentreiber können durch eine entsprechende Ausgestaltung spezieller Governance-Instrumente entscheidend eingedämmt werden. Der Einbezug externer, objektiver Expertise, etwa im Rahmen eines Beirats oder Investment-Komitees kann hierzu ebenso beitragen wie die Verpflichtung der Vermögensinhaber auf gemeinsame Konventionen im Rahmen einer Familienverfassung sowie die stärkere operative Überwachung des Family Officers.
Über den Autor:
Michael Gaska ist Präsident des St. Galler Family Office Forums. Zudem hilft er Unternehmerfamilien beim Aufbau von Family-Office-Strukturen. Im Rahmen seiner wissenschaftlichen Forschung widmet er sich Kosten- und Incentivierungsthemen im Family Office.