Eine zunehmende Zahl wohlhabender Unternehmerfamilien entscheidet sich für die Gründung eines eigenen Single Family Office, das das Vermögensmanagement sowie wesentliche nicht-finanzielle Dienste für die Familie erbringt. Die Gründe hierfür sind zahlreich, aber häufig der stetig steigenden Vermögenskomplexität geschuldet, die eine Professionalisierung des Wealth Managements sowohl personeller als auch inhaltlicher Natur erfordert.
Die Wirtschaftlichkeit eines Single Family Office wird dabei allzu häufig nur auf rein technisch-buchhalterischer Ebene bewertet. Entscheidende, real existierende Kosten der Family-Office-Governance werden vernachlässigt, nämlich solche, die durch negative Dynamiken innerhalb der Familie entstehen – sogenannte Family-Blockholder-Kosten. Hinzu kommen Governance-Kosten, deren Ursache im Kontrollverlust der Vermögensinhaber gegenüber ihren Angestellten liegt – die Double-Agency-Kosten. Die Sensibilisierung von Unternehmerfamilien für diese beiden Kostenarten ist für den langfristigen Erfolg eines Family Office ebenso essenziell wie das Bewusstsein für deren Einflussfaktoren, die in verhaltensbasierte und kontextuale Kostentreiber unterteilt werden können.
Verhaltensbasierte Kostentreiber sind sowohl aufseiten der Angestellten eines Family Office als auch zunehmend auf Seiten der Vermögensinhaber festzustellen. Sie umfassen nicht bloße Charaktereigenschaften, sondern emotional-kognitive Prozesse, die zu Kosten verursachenden Handlungen der Protagonisten führen. Der Family Officer zeichnet sich beispielsweise durch seinen Sinn für innerfamiliäre Dynamiken aus, der grundsätzlich positiv und damit kostenmindernd zu bewerten ist. Ein Verständnis für das System Familie, welches nicht zuletzt auch auf entsprechende Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Unternehmerfamilien zurückzuführen ist, führt zu einem Bewusstsein für familiäre Bedürfnisse und Entscheidungsprozesse und damit zu einer Rolle des vertrauensvollen Beraters der Familie, die Governance-Kosten verringern kann.
Das Family Office zeichnet sich jedoch durch eine besondere Governance-Konstellation aus, bei der der Family Officer als Führungskraft entgegen anderen Organisationsformen nur äußerst begrenzte Entscheidungsbefugnis besitzt. Maßgebliche Entscheidungen trifft die Familie, was mit zunehmender Anstellungsdauer zu unübersehbarer Jobfrustration führt.
Verstärkt wird diese gestalterische Unzufriedenheit durch eine fehlende systematische finanzielle Incentivierung des Family Officers. Existierende variable Vergütungskomponenten sind nicht per - formance-basiert, sondern beruhen auf subjektiven und für den Family Officer häufig intransparenten Kriterien der Vermögensinhaber. Weder Höhe noch Regelmäßigkeit der nach Gutsherren-Manier verteilten Boni sind vorhersehbar und deren Anreizfunktion somit zu vernachlässigen.