Entwickeln Sie Strategien zur Mitarbeiterentwicklung und -bindung
Je nach Ausgangspunkt des jeweiligen Mitarbeiters ist eine stetige Weiterentwicklung wichtig. Denken Sie nur an die Veränderungen der letzten 20 oder sogar nur zehn Jahre und die damit einhergehenden veränderten Anforderungen an Finanzberater. Heute gilt: Wer sich nicht parallel zum Markt weiterentwickelt, bleibt irgendwann auf der Strecke.
Doch Sie möchten natürlich nicht viel Geld und Aufwand in die Aus- und Weiterbildung eines Mitarbeiters stecken, nur damit er sich einige Jahre später von einem Konkurrenten abwerben lässt. Mitarbeiterbindung ist also ebenfalls ein Bereich, mit dem Sie sich bei der Etablierung Ihres PB-UF-Segments auseinandersetzen sollten. Wichtig für die Loyalität der Mitarbeiter ist die Identifikation mit ihrer Arbeit. Denn Geld ist ein Hygienefaktor: Bis zu einem gewissen Punkt sind Gehaltserhöhungen nötig, um sich in der Arbeit wohlzufühlen. Doch es gibt für jeden Typen ein Limit, ab dem zusätzliches Gehalt nicht gleichzeitig mit zusätzlicher Zufriedenheit oder Loyalität einhergeht.
Auch die Karriereleiter hat nur eine begrenzte Anzahl Sprossen: Selbstverständlich ist es motivierend für den Mitarbeiter, Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt zu bekommen. Doch man sollte ihm auch klargemachen, dass er irgendwann an der Spitze der Kundenpyramide ankommt. Stellen Sie diesen Umstand frühzeitig klar, um dem Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, eventuell in einen anderen Institutsbereich zu wechseln. Das verhindert, dass er in einem ungeliebten Job die Motivation verliert und gibt Ihnen die Zeit, einen Ersatz zu finden. Potenzielle Nachrücker erhalten eine Aussicht, auf die sie hinarbeiten können. Denn auch für neue Kollegen im Private Banking für Unternehmerfamilien ist es natürlich frustrierend, wenn sie sehen, dass Mitarbeiter diese Plätze mitunter auf Jahrzehnte belegen werden.
Eine Frage der Incentives
Da die Zufriedenheit des Mitarbeiters nur bis zu einem gewissen Punkt mit dem Gehalt steigt, arbeiten viele Institute mit Anreizsystemen, sogenannten Incentives, wenn es darum geht, Mitarbeiter anzuheuern und weiter an das eigene Haus zu binden. Ich persönlich bin der Meinung: Mit marktfähigen Gehältern und einer gut ausgestatteten, strategisch geplanten und intern gut unterstützten PB-UF-Abteilung lassen sich problemlos fähige Mitarbeiter finden. Doch die Incentivierung über zusätzliche Vorteile kann oft das Zünglein an der Waage sein. Beispielsweise, wenn Sie Ihren Beratern anbieten, dass sie Zugriff auf die gleichen exklusiven Kreditkarten bekommen wie ihre Unternehmerkunden – für PB-UF-Mitarbeiter selbstverständlich vergünstigt. Das ist nicht nur ein ökonomischer Anreiz, sondern demonstriert auch die Wertschätzung, die man den Beratern entgegenbringt.
Doch mit Incentivierungen geht man das Risiko ein, dass die Mitarbeiter immer häufigere und immer ausgefallenere Belohnungen erwarten. Man gerät so leicht in ein Hamsterrad, bei dem die Anreize immer größer und ausgefallener sein müssen. Doch ihr Effekt bleibt gleich oder verringert sich sogar, denn genau wie beim Gehalt gilt: Immer mehr und mehr macht nur bis zu einem gewissen Punkt glücklich. Und Mitarbeiter, die es nicht schaffen, sich solche Incentivierungen zu erarbeiten, verlieren mit jeder neuen Belohnung für die erfolgreicheren Kollegen sogar an Motivation. Das kann so weit führen, dass die erfolgreichen Mitarbeiter immer mehr erwarten, ohne durch die Anreize weiter ihre Motivation und Leistung zu steigern, während weniger erfolgreiche Mitarbeiter aufgeben, weil sie meinen, die begehrten Preise ohnehin nie erreichen zu können.