Nachfolge bei Unternehmerfamilien Der Generationswechsel als Karriere-Risiko für Family Officer

Dr. Marc Viebahn ist Partner der Personalberatung Interconsilium.  | © Interconsilium

Dr. Marc Viebahn ist Partner der Personalberatung Interconsilium. Foto: Interconsilium

Lange war er erwartet worden. Nun vollzieht sich der Generationswechsel in deutschen Familienunternehmen Schritt für Schritt. Die nächste Generation von Familienmitgliedern übernimmt die Führung der Unternehmen oder sucht externe Manager für das operative Geschäft und verlegt sich selber auf eine professionelle Gesellschafterrolle.

Doch der Generationswechsel betrifft nicht nur die Familienunternehmen. Auch in den Family Offices finden Generationswechsel statt. Dieses gleich im doppelten Sinne. Erstens bringt sich eine neue, junge Generation von Vermögensinhabern verstärkt ein. Zweitens ist auch ein Generationswechsel der Family Officer zu sehen. Beide Änderungen sind nicht einfach zu bewerkstelligen und bergen Herausforderungen für die Familie und die Family Officer.

Mit dem Generationswechsel innerhalb der Eigentümerfamilie steht diese vor der Herausforderung der Integration der Wünsche und Weltanschauungen einer neuen Generation in die Arbeit der Family Offices. Es wäre zu pauschal zu sagen, die NextGen sei werteorientierter im Umgang mit Vermögen. Es wäre zu einfach zu sagen, sie ist weniger unternehmerisch und weniger risikobereit als die Gründergeneration. Trotzdem zeigt sich, dass die jüngere Generation häufig die Frage nach dem Ziel der Kapitalanlage stellt und mit eine der treibenden Kräfte in Bezug auf das wachsende Interesse an ESG-konformen Kapitalanlagen ist.

Auch die Herangehensweise an die Kapitalanlage ist stärker strategisch und weniger opportunistisch geprägt. Nicht zuletzt übernimmt eine Generation, die bereits mit dem Internet und dessen Möglichkeiten der Informationsversorgung aufgewachsen ist und dementsprechende Anforderungen an Transparenz und Geschwindigkeit der Informationsversorgung stellt.

Neben der größeren Heterogenität der Anforderungen an das Family Office stellt allein die häufig größere Anzahl von Familienmitgliedern eine neue Herausforderung dar. Wie „funktioniert“ ein größerer Gesellschafterkreis? Wie werden Beschlüsse gefasst? Wie wird kommuniziert? Wie können die Interessen möglichst vieler Familienmitglieder bestmöglich gewahrt und die Familie zusammengehalten werden?

Karriererisiko für Family Officer

In diesem Umfeld stehen bestehende Family Officer vor der Herausforderung zwischen den teils divergierenden Anforderungen der Generationen zu vermitteln, Prozesse zu überdenken und die Kapitalanlage entsprechend anzupassen. Diese Aufgabe ist an sich keine leichte. Hat man dann das bestehende Family Office schon über Jahre hin aufgebaut und erfolgreich für die seniorere Generation geführt, ist der anstehende Wandel durchaus eine persönliche Herausforderung. Es gilt die eigene Leistung zu hinterfragen und an die Wünsche einer potenziell größeren Anzahl von Familienmitgliedern anzupassen.

Diese nicht triviale Situation kann auch für langjährig erfolgreiche Family Officer ein Karriererisiko sein, welches nicht immer als solches erkannt wird. Es ist daher zum Wohle der Familie und des Family Officers, wenn jüngere Generationen schon sehr früh an das Family Office und den Family Officer herangeführt werden. Je länger das gegenseitige Verständnis vertieft wird, desto tiefer kann das gegenseitige Vertrauen wachsen und desto besser kann man sich auf die gegenseitigen Bedürfnisse einstellen.

Auch der Aufbau einer Wissensbasis zu den wichtigen Themen innerhalb eines Family Officers bei der nächsten Generation ist nicht zu unterschätzen. Tieferes Wissen schafft bessere Entscheidungen und gibt gleichzeitig eine höhere Zufriedenheit und Sicherheit. Der Wissensaufbau benötigt aber Zeit und läuft nicht über Nacht. Eine frühe, intensive Beschäftigung mit der nächsten Generation ist aber auch für den Family Officer äußerst hilfreich. Dieser kann schon früh das Verständnis über die Bedürfnisse, Denk- und Verhaltensweisen der kommenden Gesellschafter vertiefen, zwischen den Generationen vermitteln und die Leistungen sowie die Kapitalanlage des Family Offices peu à peu anpassen.