Institutionelle Investoren haben in den vergangenen Jahren Immobilien nicht nur über (Eigenkapital-) Fonds, sondern auch über Fremdkapital-Instrumente wie Senior Loans oder Mezzanine-Darlehen finanziert. Insbesondere wurden als „Rendite-Booster“ Projektentwickler und Bauträger mit hochverzinslichen Darlehen finanziert. Aufgrund von deutlich gestiegenen Finanzierungs- und Baukosten, niedrigeren oder nicht planbaren Exit-Preisen und verlängerten Laufzeiten von Projekten geraten aktuell immer mehr Projektentwickler und Bauträger in Zahlungsschwierigkeiten beziehungsweise Insolvenznähe.
Diese wirtschaftliche Entwicklung, die sich den Prognosen zufolge auch im Jahr 2024 fortsetzen dürfte, zwingt Projektentwickler und Bauträger dazu, die Liquiditätssituation ihrer Gesellschaften genau im Blick zu behalten und eine sorgfältige Liquiditätsplanung vorzunehmen.
Ein angemessenes Krisenfrüherkennungs- und Krisenmanagementsystem stellt dabei nicht nur sicher, dass die verantwortlichen Geschäftsführer/Vorstände ihren gesetzlichen Handlungspflichten nachkommen. Vielmehr sichert ein rechtzeitiges Gegensteuern dem Unternehmen auch Handlungsspielräume für eine Sanierung oder Restrukturierung zu einem Zeitpunkt, an dem das Unternehmen trotz widriger Umstände gegebenenfalls doch wieder auf die „Erfolgsspur“ zurückgeführt werden kann.
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Institutionelle Investoren haben in den vergangenen Jahren Immobilien nicht nur über (Eigenkapital-) Fonds, sondern auch über Fremdkapital-Instrumente wie Senior Loans oder Mezzanine-Darlehen finanziert. Insbesondere wurden als „Rendite-Booster“ Projektentwickler und Bauträger mit hochverzinslichen Darlehen finanziert. Aufgrund von deutlich gestiegenen Finanzierungs- und Baukosten, niedrigeren oder nicht planbaren Exit-Preisen und verlängerten Laufzeiten von Projekten geraten aktuell immer mehr Projektentwickler und Bauträger in Zahlungsschwierigkeiten beziehungsweise Insolvenznähe.
Diese wirtschaftliche Entwicklung, die sich den Prognosen zufolge auch im Jahr 2024 fortsetzen dürfte, zwingt Projektentwickler und Bauträger dazu, die Liquiditätssituation ihrer Gesellschaften genau im Blick zu behalten und eine sorgfältige Liquiditätsplanung vorzunehmen.
Ein angemessenes Krisenfrüherkennungs- und Krisenmanagementsystem stellt dabei nicht nur sicher, dass die verantwortlichen Geschäftsführer/Vorstände ihren gesetzlichen Handlungspflichten nachkommen. Vielmehr sichert ein rechtzeitiges Gegensteuern dem Unternehmen auch Handlungsspielräume für eine Sanierung oder Restrukturierung zu einem Zeitpunkt, an dem das Unternehmen trotz widriger Umstände gegebenenfalls doch wieder auf die „Erfolgsspur“ zurückgeführt werden kann.
Die gesetzgeberischen Maßnahmen der vergangenen Jahre haben die Instrumente, insbesondere für eine außergerichtliche Sanierung und Restrukturierung, hierfür geschaffen, sie müssen nur rechtzeitig genutzt werden, was allzu oft gerade nicht der Fall ist.
Insbesondere bei den Objektgesellschaften der Projektentwickler kann in der Krise schnell eine Zahlungsunfähigkeit eintreten mit der Folge einer Insolvenzantragspflicht innerhalb der recht knapp bemessenen maximalen Antragsfrist von drei Wochen. Aber auch der Insolvenzgrund der Überschuldung ist zu beachten, der zu einem Insolvenzantrag innerhalb von maximal sechs Wochen nach Eintritt der Überschuldung verpflichtet. Eine Überschuldung im insolvenzrechtlichen Sinne liegt dabei stets dann vor, wenn bereits eine rechnerische Überschuldung – auch unterjährig – vorliegt und keine positive Fortbestehensprognose gestellt werden kann.
Unter einer positiven Fortbestehensprognose versteht man eine mittelfristige Solvenzprognose, die nur dann vorliegt, wenn die Zahlungsfähigkeit der Gesellschaft innerhalb der nächsten zwölf Monate mit überwiegender Wahrscheinlichkeit – das heißt mit über 50-prozentiger Wahrscheinlichkeit – gegeben ist.
Diese Krise auf der Entwicklerseite stellt auch für den Finanzierungsgläubiger eine herausfordernde Situation dar. Schon bei der Vertragsgestaltung sollte der Finanzierungsgläubiger insolvenzrechtliche Risiken des Unternehmens berücksichtigen und gegebenenfalls bestmöglich reduzieren. Dabei geht es nicht nur um das Risiko, mit seinem Investment auszufallen, sondern auch darum, dass ein späterer Insolvenzverwalter unter Umständen noch Monate oder Jahre später Gelder zurückfordert, die der Finanzierungsgläubiger erhalten hat – sogenannte Insolvenzanfechtung. Gleiches gilt für in anfechtbarer Weise erworbene Sicherheiten oder aber bei Aufrechnungen, die zwar zivilrechtlich wirksam, insolvenzrechtlich jedoch verboten sind.
Sittenwidrig gleich nichtig
Stundungs- oder Stand-still-Vereinbarungen können für eine erste Atempause zur nachhaltigen Krisenbewältigung sorgen und die Zahlungsfähigkeit absichern oder wiederherstellen.
Sollte auch auf bilanzieller Seite Handlungsbedarf bestehen, sind Maßnahmen zur Bilanzverbesserung zumindest in Betracht zu ziehen. Diese reichen von Rangrücktritten, die den Anforderungen der höchstrichterlichen Rechtsprechung entsprechen – sogenannte doppelt qualifizierte Rangrücktritte –, über sogenannte harte Patronatserklärungen, also rechtlich verbindliche und werthaltige Liquiditätszusagen, bis hin zu Kapitalerhöhungen.
Nach diesen „Akutmaßnahmen“ sollte als Nächstes zusammen mit den wesentlichen Finanzierern eine Restrukturierungsvereinbarung umgesetzt werden, um ein kosten- und zeitintensives gerichtliches Insolvenzverfahren mit einer entsprechenden Außenwirkung möglichst zu vermeiden. Auch das durch das neue Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (Sta-RUG) geschaffene Instrument eines Restrukturierungsplans kann frühzeitig und auch bei bereits drohender Zahlungsunfähigkeit zur finanziellen Sanierung durch die Regelung von Haircuts und Eingriffen in die bestehende Sicherheitenarchitektur eingesetzt werden.