Oftmals fehlen Regeln in Bezug auf Art und Umfang der zur Verfügung gestellten Dienstleistungen sowie Vorgaben zu deren Verrechnung, was Anreize für eine Eskalation der Nachfrage schafft. Dieses Wetteifern nach Diensten führt zu einer Abwärtsspirale, in der das Vermögen durch opportunistisches Verhalten einiger Familienmitglieder auf Kosten anderer verwässert und im Zeitverlauf vernichtet wird.
Double-Agency-Herausforderungen und entsprechende Kosten entfalten sich im Single Family Office besonders intensiv, da die Überwachung der Family-Office-Aktivitäten für Vermögensinhaber mit größeren Hürden verbunden ist. Das lässt mehr Raum für opportunistisches Verhalten der Mitarbeiter als bei anderen Family-Office-Typen.
Die rechtliche Eigenständigkeit sowie etablierte Strukturen und Hierarchien des Single Family Office fungieren hierbei als elementare Kontrollbarrieren. Besondere Herausforderungen ergeben sich bei externen Asset Managern, die nicht zur Belegschaft des Family Office gehören und verdeckte Absprachen mit dem Single Family Officer treffen können, wofür Letzterer mit Dankbarkeitszahlungen und Kickbacks belohnt wird.
Auch intern machen Asset Manager und Family Officer gemeinsame Sache auf Kosten des Familienvermögens, in dem etwa Schweigegelder eingefordert werden, um private und persönliche Informationen nicht öffentlich preiszugeben. Unsere Erkenntnisse zeigen jedoch auch, dass opportunistisches Verhalten der Family-Office-Mitarbeiter nicht nur Ausdruck eines rationalen und zweckorientierten Jobverständnisses ist, sondern auch zwei weitere Faktoren ursächlich sein können.
Destruktive Konsequenzen
Zunächst beobachten wir, dass Anreize für Opportunismus zunehmen, je größer der Kompetenzvorsprung des Family Officers gegenüber der Familie in Investmentthemen ist. Sofern Vermögensinhaber Entscheidungen des Family Officers nicht kritisch hinterfragen können, sind destruktive Konsequenzen für das Vermögen zu erwarten. Governance-Instrumente wie zum Beispiel Investment Committees können nur selten korrigierend eingreifen, da die täglich getroffenen operativen Entscheidungen der Family-Office-Mitarbeiter nur unzureichend überblickt werden können.
Dies nutzen Family Officer, um Investmententscheidungen in der Art und Weise zu beeinflussen, dass diese ihnen unmittelbar zugutekommen. Neben dem Bevorzugen von Investments, die die größten Kickbacks generieren, ist zunehmend das Phänomen des sogenannten Front Running zu nennen, bei dem der Family Officer seine privaten Investments mit Mitteln der Familie absichert.
Anreize für opportunistisches Verhalten nehmen zu, je größer der Kompetenzvorsprung des Family Officers gegenüber der Familie in Investmentthemen ist Quelle: eigene Darstellung
Je mehr Dienste hierbei intern erbracht werden, umso höher ist die Verführung der Family-Office-Mitarbeiter, auf Kosten der Familie zu agieren. Unsere Untersuchung zeigt, dass Familien bislang in erster Linie in Kontrollmaßnahmen investieren, um Opportunismus zu minimieren.
Um die Interessen der Eigentümerfamilie auf der einen und des Family Officers sowie seiner Mitarbeiter auf der anderen Seite anzugleichen, könnten stattdessen Anreizsysteme geschaffen werden. Dieses Vorgehen wird jedoch von Familien weitestgehend vernachlässigt, um Fehlanreize zu vermeiden. Dabei zeigt unsere Studie, dass genau dieses Fehlen von Anreizsystemen die wohl gravierendste Ursache für opportunistisches Verhalten im Family-Office-Kontext darstellt.
Über den Autor
Michael Gaska ist Projektleiter und Doktorand am Center for Family Business der Universität St. Gallen. Innerhalb seiner Funktion verantwortet er die Family-Office-Aktivitäten des Centers in Praxis und Forschung.