Family-Blockholder- und Double-Agency-Kosten Je komplexer die Familie, desto höher das Konfliktpotential

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Kontrollverlust

Double-Agency-Herausforderungen hingegen entstehen, wenn Entscheidungsbefugnisse im Rahmen des Wealth Managements entlang zweier Hierarchieebenen delegiert werden, wie etwa von der Familie zum Family Officer und vom Family Officer zu internen oder externen Asset Managern. Dabei sehen wir, dass Hierarchien an sich keine Angleichung von Interessen zwischen der Familie und ihren Family-Office-Mitarbeitern ermöglichen.

Vielmehr beobachten wir einen Kontrollverlust der Vermögensinhaber, der opportunistisches Verhalten dieser Mitarbeiter begünstigt. So werden etwa wichtige Informationen als Herrschaftswissen betrachtet, das nur sehr selektiv und zum eigenen Vorteil an die Eigentümerfamilie weitergegeben wird.

Kosten, die entstehen, um diesen Verhalten entgegenzuwirken, sowie solche, die direkt oder indirekt durch Opportunismus der Family-Office-Mitarbeiter anfallen und damit unmittelbar das Familienvermögen minimieren, bezeichnen wir als Double-Agency-Kosten.

Unsere Erfahrung zeigt, dass sowohl die Herausforderungen als auch die resultierenden Governance-Kosten maßgeblich vom Typ des Family Office abhängen und damit von der Art und Weise, wie Assets und Familie gemanagt werden. Interessante Erkenntnisse zu Mustern und Kostentreibern von Family-Blockholder- und Double-Agency-Kosten zeigt uns die Untersuchung des Single Family Offices.

Definiert als rechtlich eigenständige und hoch institutionalisierte Organisation, die sich um die Belange lediglich einer Familie kümmert, zeichnet sie sich durch ein breites Spektrum an formalen Governance-Strukturen wie Boards, Committees, Regularien und Statuten aus. Die Kernerkenntnis: Beide Kostenarten sind im Single Family Office existent, wobei sich jedoch deren Ausmaß unterscheidet. Vermögensinhaber hingegen unterschätzen die gravierenden Auswirkungen dieser Kosten auf das Familienvermögen.

Die Intensität der Family-Blockholder-Herausforderungen und entsprechenden Kosten hängt maßgeblich von zwei Faktoren ab: der Ausgeglichenheit der Nachfrage nach Family-Office-Diensten  sowie der Familienkomplexität. Letztere beschreibt die Anzahl der am Family Office beteiligten Familienmitglieder und Zweige. Je höher die Familienkomplexität ist, desto höher ist das Konfliktpotenzial und desto schwieriger ist die Schlichtung von Fehden.

Während das breite Spektrum an Governance-Mechanismen im Single Family Office bei kleineren Familien und Konflikten noch koordinierend und vermittelnd wirkt, stößt es bei komplexen Familienverhältnissen oftmals an seine Grenzen. Konflikte in diesen Familienkonstellationen wirken sich negativ auf die tägliche Arbeit des Family Officers und seiner Mitarbeiter aus und ziehen besonders negative Effekte auf das Familienvermögen nach sich.

In diesem Kontext gewinnt die Rolle des Family Officers an Gewicht. Im Falle wirkungsloser Governance-Vehikel stellt er durch seine Stellung als Vertrauensperson in der Familie häufig die einzige schlichtende Institution dar, um zerstrittene Familienmitglieder zusammenzuführen.

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Um die Interessen der Eigentümerfamilien auf der einen und des Family Officers sowie seiner Mitarbeiter auf der anderen Seite anzugleichen, könnten Anreizsysteme geschaffen werden Quelle: Agreus 2016

Eskalation der Nachfrage

Die Family-Blockholder-Kosten steigen des Weiteren, je unausgeglichener die Nachfrage seitens einiger Familienmitglieder nach Family-Office-Dienstleistungen ist. So beobachten wir, dass Teile der Familie einseitig ihre Nachfrage nach Dienstleistungen des Family Office auf Kosten der anderen Familieneigentümer erhöhen.