Ein ganz anderes Bild ergibt sich allerdings bei der Gruppe der Privatbanken, die typischerweise nicht wie Konzerne, sondern – sozusagen agiler - wie klassische Mittelständler geführt werden. Privatbankiers haben in den vergangenen Jahrhunderten eine ganze Reihe von Herausforderungen zu bestehen gehabt: Kriege, Besatzungen, Epidemien, Wirtschafts- und Finanzkrisen, Revolutionen, Nationalsozialismus, um nur einige zu nennen. Und nun ist es der digitale Wandel.
Die Kunst mit Wandel umzugehen, ist ein wichtiger kultureller Teil der heute aktiven Privatbanken geworden. Gemeinhin werden Privatbankiers gern als konservativ und wenig modenanfällig beschrieben. Das bedeutet allerdings nicht, dass sie unflexibel sind und ausschließlich an alten Zöpfen festhalten.
Seit Jahrhunderten mussten die Privatbanken neben dem Umgang mit Krisen regelmäßig ihre Geschäftsausrichtung an die Bedürfnisse der Kunden anpassen. Am Anfang stand das Geldwechselgeschäft, gefolgt von der Finanzierung von Staaten und Handelshäusern. Dann stiegen Privatbanken vermehrt ins Investmentbanking-Geschäft und die Beratung mit Privatkunden ein.
Doch woher kommt diese Wandelungskraft? Ein entscheidender Punkt ist die Unabhängigkeit der Privatbankiers. Sie sind weder von den Interessen eines fremden Hauptaktionärs, noch den wechselnden Stimmungen des Kapitalmarktes oder vom Mainstream der Bankenbranche abhängig. Auch wenn einige Privatbanken heute starke Eigentümer haben - den unabhängigen Geist haben sie sich überwiegend bewahrt.
Privatbankiers sind Unternehmer, die wissen, dass es selten einen Vorsprung hervorruft – meist sogar einen Schaden –, wenn sie das tun, was auch alle anderen tun. Gleichzeitig ist der Privatbankier äußerst risikobewusst, ohne jedoch risikoscheu zu sein. Viele Wagnisse im Kleinen sollen den Weg zu neuen Geschäftsfeldern weisen. Ein einziges großes Wagnis riskiert dagegen den gesamten Bestand.
Auch die im Vergleich zu Großbanken überschaubare Größe macht Privatbanken wandelbarer. Die Umstrukturierung großer Bank-Tanker ist meist ein Akt von vielen Jahren. Die Deutsche Bank eröffnete beispielsweise 2016 eine „Digitalfabrik“ mit rund 400 Mitarbeitern und plante ein Budget von 750 Millionen Euro ein, um ihre Strategie umzusetzen. Privatbanken dagegen schaffen es in überschaubarer Zeit und deutlich weniger „Material“ immer wieder, sich neu zu erfinden.
Trotzdem ist das für Privatbankiers wichtige Private Banking beziehungsweise Wealth Management der am wenigsten digitalisierte Bereich der Finanzdienstleistungsbranche, so der Report „Sink or swim: Why wealth management can’t afford to miss the digital wave” von PWC.
Demzufolge bieten nur 25 Prozent der Wealth-Management-Anbieter ihren Kunden die Möglichkeit, digitale Kanäle zu nutzen. Knapp 70 Prozent der vermögenden Privatkunden dagegen nutzen Online-Anwendungen. Was also sind die Strategien der Privatbanken?