Zentralisierung, Fluktuation und Anforderungsprofil So stellt sich M.M. Warburg & CO im Private Banking auf

Norden, Mitte. Süden: In dieser Reihenfolge verantworten Sandra Duttke, Peter Klose und Klaus Sojer (r.) die Private-Banking-Regionen der Privatbank M.M. Waburg & Co. | © M.M. Warburg & Co

Norden, Mitte. Süden: In dieser Reihenfolge verantworten Sandra Duttke, Peter Klose und Klaus Sojer (r.) die Private-Banking-Regionen der Privatbank M.M. Waburg & Co. Foto: M.M. Warburg & Co

Ein beachtliches Jubiläum: 2023 wird das Bankhaus M.M. Warburg & CO 225 Jahre alt. Erst einen Bruchteil dieser Zeit – nämlich seit rund drei Jahren – geht das traditionsreiche Institut im Private Banking den Weg der Zentralisierung. Konkret hatte man zu diesem Zweck im Oktober 2016 die Tochterbanken-Struktur aufgelöst und die Bankhäuser Hallbaum, Löbbecke, Plump und die Schwäbische Bank auf die Mutterbank M.M. Warburg vereint. Ein schrittweiser Prozess, der mit zahlreichen Veränderungen einhergeht, struktureller Art und auf der Personalseite.

Geprägt ist die Gesamtbank durch einen starken Fokus auf Deutschland, Einheiten in Luxemburg und der Schweiz hat man verkauft. Die Strategie vollzieht sich auch im Private Banking: Mit aktuell rund 135 Mitarbeitern in der Kundenberatung betreut das Hamburger Institut Mandanten in Deutschland, aufgeteilt in die drei Regionen Norden, Mitte und Süden:

Region Nord – Hamburg und Bremen
- rund 30 Mitarbeiter in der Kundenbetreuung inklusive Assistenzen
- Leitung seit Mai 2017: Sandra Duttke

Region Mitte – unter anderem Hannover und Berlin
- rund 65 Mitarbeiter in der Kundenbetreuung inklusive Assistenzen
- Leitung seit Januar 2019: Peter Klose

Region Süden – unter anderem Frankfurt und München
- rund 40 Mitarbeiter in der Kundenbetreuung inklusive Assistenzen
- Leitung seit 2012: Klaus Sojer

„Wir wollen in den Regionen präsent sein“, erklärt Peter Klose, seit Anfang 2019 Leiter der Region Mitte. Die Mitarbeiter sollen idealerweise vor Ort verwurzelt sein und das jeweilige Umfeld kennen. Klose, zusätzlich als Leiter Geschäftsfeldmanagement Private Banking tätig, bewertet die Umstrukturierung der Tochterbanken zu Zweigniederlassungen unter eine Marke als gelungen, auch wenn sie noch nicht vollständig abgeschlossen sei.

Teilweise sei es ein Kraftakt, verschiedene Kulturen zusammenzuführen. „Privatbanken wie Plump oder Hallbaum hatten ein Eigenleben“, sagt Klose. „Aber wir mussten die Strukturen den Rahmenbedingungen anpassen.“ Tochterbanken mit ihren Kleinst-Organisationen waren unter den geänderten regulatorischen Bedingungen nicht mehr sinnvoll zu unterhalten. Dennoch habe man in dieser Zeit sogar Kundenzuwächse verzeichnet. Zudem sei es weitgehend gelungen, die eigenen Leute mitzunehmen. Aber eben nicht alle.