Das Private Banking überaltert. Keine neue These? Gewiss, wenn es um die Kundenstruktur der Banken geht. Doch selten wird in Debatten um die Zukunft des Private Bankings und Wealth Managements auf die andere Seite des Tisches geschaut: Auf die der Angestellten. Denn in vielen Häusern altern die Berater mit ihren Kunden mit. Ein Trend, dem die Banken versuchen entgegenzusteuern – mehr oder weniger erfolgreich.
Aus der Makroperspektive betrachtet, ist die Entwicklung nicht überraschend: 1.357.304 Lebendgeborene weist das Statistische Bundesamt für 1964 aus – dem geburtenstärksten Jahrgang in der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland. In den folgenden Jahrzehnten fiel die Zahl stetig...
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Das Private Banking überaltert. Keine neue These? Gewiss, wenn es um die Kundenstruktur der Banken geht. Doch selten wird in Debatten um die Zukunft des Private Bankings und Wealth Managements auf die andere Seite des Tisches geschaut: Auf die der Angestellten. Denn in vielen Häusern altern die Berater mit ihren Kunden mit. Ein Trend, dem die Banken versuchen entgegenzusteuern – mehr oder weniger erfolgreich.
Aus der Makroperspektive betrachtet, ist die Entwicklung nicht überraschend: 1.357.304 Lebendgeborene weist das Statistische Bundesamt für 1964 aus – dem geburtenstärksten Jahrgang in der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland. In den folgenden Jahrzehnten fiel die Zahl stetig bis zum vorläufigen Tiefpunkt 2011, als nur noch 662.685 Kinder zur Welt kamen. Der demografische Wandel macht auch vor Banken und Vermögensverwaltern nicht Halt.
Ausbildungsflaute kommt im Private Wealth Management an
Im Gegenteil: Speziell im Bankensektor ist Nachwuchs rar. In den vergangenen Jahren hat die Banklehre unter den Ausbildungsberufen immens an Bedeutung verloren. Nach Daten des Bundesinstituts für Berufsbildung haben im Jahr 2000 noch mehr als 18.200 Bankkaufleute ihre Ausbildung absolviert. 2006 – kurz vor der Finanzkrise – waren es knapp 13.200, im Jahr 2021 nur noch 7.600. Die Ausbildungsflaute kommt längst im Private Wealth Management an.
„Es wird immer schwieriger, junge Menschen für den Beruf des Wealth Managers zu gewinnen“, teilt etwa Oddo BHF mit. Als deutsch-französische Finanzgruppe gelänge es der Privatbank bislang aber noch gut, „hoch motivierte Talente zu gewinnen“. Mit Internationalität als Pluspunkt. „Wir bieten den jungen Menschen eine Entwicklung über mehrere Ausbildungs- stufen an, die einen Einsatz in mehreren Ländern und Sprachräumen vorsieht.“
Netzwerke und Kundenbindungen auf junge Generation übertragen
Bei der Warburg Bank sind im August dieses Jahres vier neue Auszubildende gestartet. Eine Gefahr der Überalterung im Beratungsteam sieht die Hamburger Privatbank nicht. Neben der Ausbildung gewinne man immer wieder jüngere Kolleginnen und Kollegen aus anderen Häusern. Aber auch hier wird festgestellt: „Als Arbeitgeber müssen wir heute mehr bieten als noch vor einigen Jahren, um für Bewerbende interessant zu sein. Der Fachkräftemangel ist spürbar, das merken wir auch beim Nachwuchs.“ Während der Nachwuchs umkämpft ist, scheiden immer mehr erfahrene Mitarbeiter aus. Die Generation der Baby-Boomer erreicht sukzessive das Rentenalter. Damit drohen Banken in den kommenden Jahren neben der Berufserfahrung der Berater auch Netzwerke sowie über Jahrzehnte aufgebaute Kundenbindungen zu verlieren.
Vielen Instituten ist das bewusst. Bei der Bethmann Bank betrug der Anteil der unter 35-Jährigen an neuen Festeinstellungen unter anderem deshalb in den vergangenen Jahren zwischen 35 und 40 Prozent. Eine Bethmann-Sprecherin betont, dass junge Zugänge im Team wichtig seien, „um das große Knowhow der erfahrenen Beraterinnen und Berater systematisch und friktionslos auf die kommenden Generationen zu übertragen“.
Personalberaterin: Großbanken oftmals mit besserer Personalstrategie
Geht es nach Beate Stelzer, Partnerin bei der Münchenerin Personalberatung Norecu Executive Search, haben längst nicht alle Banken diese Aufgabe erkannt. „Einige Häuser haben es bis heute versäumt, eine Strategie für diesen notwendigen Wissenstransfer zu gestalten“, sagt die Headhunterin aus dem Private Wealth Management. Diese Wissensübertragung könne etwa über Mentorenprogramme im Beraterteam gelingen oder indem jüngere und ältere Kundenbetreuer im Generationen-Tandem in Beratungsgesprächen eingesetzt werden.
Auch mit institutionalisierten Entwicklungsprogrammen, in denen junge Mitarbeiter sich in bestimmten Bereichen fortbilden oder sich auf Führungspositionen vorbereiten, können Arbeitgeber junge Talente überzeugen. Adressen mit einer klaren Personalstrategie seien oftmals Großbanken, so Stelzer. Insbesondere bei kleineren Privatbanken würden oftmals Anspruch und Wirklichkeit auseinanderklaffen. Dabei stehen die Banken ihrer Einschätzung nach unter enormen Handlungsdruck. „Ich sehe, dass in vielen Banken der Anteil der über 50-jährigen Berater, insbesondere in Wealth-Management-Teams, bei 70 bis 80 Prozent liegt. Und viele von ihnen gehen nicht erst mit 67 in Rente“, meint Stelzer.