Dieser Artikel richtet sich ausschließlich an professionelle Investoren. Bitte melden Sie sich daher einmal kurz an und machen einige berufliche Angaben. Geht ganz schnell und ist selbstverständlich kostenlos.
Das Private Banking überaltert. Keine neue These? Gewiss, wenn es um die Kundenstruktur der Banken geht. Doch selten wird in Debatten um die Zukunft des Private Bankings und Wealth Managements auf die andere Seite des Tisches geschaut: Auf die der Angestellten. Denn in vielen Häusern altern die Berater mit ihren Kunden mit. Ein Trend, dem die Banken versuchen entgegenzusteuern – mehr oder weniger erfolgreich.
Aus der Makroperspektive betrachtet, ist die Entwicklung nicht überraschend: 1.357.304 Lebendgeborene weist das Statistische Bundesamt für 1964 aus – dem geburtenstärksten Jahrgang in der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland. In den folgenden Jahrzehnten fiel die Zahl stetig bis zum vorläufigen Tiefpunkt 2011, als nur noch 662.685 Kinder zur Welt kamen. Der demografische Wandel macht auch vor Banken und Vermögensverwaltern nicht Halt.
Ausbildungsflaute kommt im Private Wealth Management an
Im Gegenteil: Speziell im Bankensektor ist Nachwuchs rar. In den vergangenen Jahren hat die Banklehre unter den Ausbildungsberufen immens an Bedeutung verloren. Nach Daten des Bundesinstituts für Berufsbildung haben im Jahr 2000 noch mehr als 18.200 Bankkaufleute ihre Ausbildung absolviert. 2006 – kurz vor der Finanzkrise – waren es knapp 13.200, im Jahr 2021 nur noch 7.600. Die Ausbildungsflaute kommt längst im Private Wealth Management an.
„Es wird immer schwieriger, junge Menschen für den Beruf des Wealth Managers zu gewinnen“, teilt etwa Oddo BHF mit. Als deutsch-französische Finanzgruppe gelänge es der Privatbank bislang aber noch gut, „hoch motivierte Talente zu gewinnen“. Mit Internationalität als Pluspunkt. „Wir bieten den jungen Menschen eine Entwicklung über mehrere Ausbildungs- stufen an, die einen Einsatz in mehreren Ländern und Sprachräumen vorsieht.“
Netzwerke und Kundenbindungen auf junge Generation übertragen
Bei der Warburg Bank sind im August dieses Jahres vier neue Auszubildende gestartet. Eine Gefahr der Überalterung im Beratungsteam sieht die Hamburger Privatbank nicht. Neben der Ausbildung gewinne man immer wieder jüngere Kolleginnen und Kollegen aus anderen Häusern. Aber auch hier wird festgestellt: „Als Arbeitgeber müssen wir heute mehr bieten als noch vor einigen Jahren, um für Bewerbende interessant zu sein. Der Fachkräftemangel ist spürbar, das merken wir auch beim Nachwuchs.“ Während der Nachwuchs umkämpft ist, scheiden immer mehr erfahrene Mitarbeiter aus. Die Generation der Baby-Boomer erreicht sukzessive das Rentenalter. Damit drohen Banken in den kommenden Jahren neben der Berufserfahrung der Berater auch Netzwerke sowie über Jahrzehnte aufgebaute Kundenbindungen zu verlieren.
Vielen Instituten ist das bewusst. Bei der Bethmann Bank betrug der Anteil der unter 35-Jährigen an neuen Festeinstellungen unter anderem deshalb in den vergangenen Jahren zwischen 35 und 40 Prozent. Eine Bethmann-Sprecherin betont, dass junge Zugänge im Team wichtig seien, „um das große Knowhow der erfahrenen Beraterinnen und Berater systematisch und friktionslos auf die kommenden Generationen zu übertragen“.
Personalberaterin: Großbanken oftmals mit besserer Personalstrategie
Geht es nach Beate Stelzer, Partnerin bei der Münchenerin Personalberatung Norecu Executive Search, haben längst nicht alle Banken diese Aufgabe erkannt. „Einige Häuser haben es bis heute versäumt, eine Strategie für diesen notwendigen Wissenstransfer zu gestalten“, sagt die Headhunterin aus dem Private Wealth Management. Diese Wissensübertragung könne etwa über Mentorenprogramme im Beraterteam gelingen oder indem jüngere und ältere Kundenbetreuer im Generationen-Tandem in Beratungsgesprächen eingesetzt werden.
Auch mit institutionalisierten Entwicklungsprogrammen, in denen junge Mitarbeiter sich in bestimmten Bereichen fortbilden oder sich auf Führungspositionen vorbereiten, können Arbeitgeber junge Talente überzeugen. Adressen mit einer klaren Personalstrategie seien oftmals Großbanken, so Stelzer. Insbesondere bei kleineren Privatbanken würden oftmals Anspruch und Wirklichkeit auseinanderklaffen. Dabei stehen die Banken ihrer Einschätzung nach unter enormen Handlungsdruck. „Ich sehe, dass in vielen Banken der Anteil der über 50-jährigen Berater, insbesondere in Wealth-Management-Teams, bei 70 bis 80 Prozent liegt. Und viele von ihnen gehen nicht erst mit 67 in Rente“, meint Stelzer.
Der grassierende Personalabbau im deutschen Bankensektor in den vergangenen Jahren hatte für einige Institute einen positiven Nebeneffekt: Durch Frühverrentung und Altersteilzeit konnten sie ihren steigenden Altersdurchschnitt senken. Eine exakte Altersstatistik der Beschäftigten für die Private-Wealth-Branche gibt es nicht. Das private banking magazin hat diverse Anbieter in Deutschland nach dem Altersschnitt Ihrer Beraterteams befragt. Die wenigsten Häuser gaben jedoch an, das Durchschnittsalter überhaupt zu erfassen. In einigen Banken liegt der Schnitt bei fast 50 Jahren. Von den angefragten Banken haben Oddo BHF (43 Jahre), BNP Paribas (43,3 Jahre) und die Quirin Privatbank (44,7 Jahre) laut eigener Angabe den jüngsten Altersschnitt.
BNP Paribas setzt auf Mentorenprogramme im Private Banking
„Ich persönlich habe gedacht, wir wären sogar noch jünger“, sagt Marcel Becker, Leiter Private Banking der deutschen Niederlassung der BNP Paribas. 2020 hat seine Bank die Position des Junior Relationship Managers eingeführt, um junge Berater zu fördern. Das jüngste Teammitglied, 23 Jahre alt, hat zunächst eine Ausbildung bei der BNP Paribas zum Bankkaufmann gemacht, anschließend einige Jahre im Private Banking im Service-Center das Kundengeschäft kennengelernt, ehe er als Junior Berater im Private Banking startete. „Im Service-Center kriegen junge Mitarbeitende ungemein viel von den Senior-Kundenberatern und Direktoren mit, wie man mit Kunden spricht und agiert. Wir haben zusätzlich Patensysteme eingeführt, so dass jeder Neueinsteiger bei uns einen erfahreneren Paten an der Seite hat“, erklärt Becker.
Ein Gewinn für beide Seiten, denn derartige Paten- oder Buddy-Programme ermöglichen einen gegenseitigen Wissenstransfer. Dienstältere Mitarbeiter können auch von der Erfahrung ihrer jüngeren Kollegen, den Digital Natives, profitieren – zum Beispiel, wenn es um die Digitalisierung der Beratung geht. Junge Berater einzubinden, kommt im Private Banking längst eine strategische Bedeutung zu.
Wealth Management für junge Talente attraktiv
Denn wo „Gen-Z“- oder „Junge-Unternehmer-Initiativen“ aufgesetzt werden, um eine jüngere Kundenklientel zu erschließen, stellt sich letztlich die Gretchenfrage: Braucht es, um junge Kunden zu bedienen, auch junge Berater? Die gängige Antwort der Banken: Entscheidend seien die Expertise und das Verständnis für den Kunden, nicht das Alter des Beraters. Schaden dürfte es aber auch nicht, wenn den Kunden und sein Ansprechpartner keine Jahrzehnte trennen. „Unserer Erfahrung nach erleichtert es die Kommunikation. Aufgrund ähnlicher Lebensphasen beschäftigen Berater und Kunde oft ähnliche Themen“, so Becker.
Mit anderen Worten: Wer kein diverses Beraterteam hat, der droht, die Bindung zu einer wichtigen Kundengruppe zu verlieren. Auch deshalb ist der „War for Talents“ so intensiv. „Inzwischen werden auch für Juniorenprofile sehr hohe Gehälter bezahlt“, sagt Personalberaterin Stelzer. Die starke Nachfrage treibe den Preis, und aktuell sei der Arbeitsmarkt überhitzt. „Es gibt bereits Häuser, die keine Berater über 45 einstellen.“ Einen Lichtblick gibt es aber: Obwohl es insgesamt weniger Berufseinsteiger ins Banking zieht, sei das Interesse am Wealth Management ungebrochen. „Wealth Management ist ein Bereich, der fasziniert und Wachstumschancen bietet. Deshalb zieht er aktuell junge Talente mehr an als das Investment- oder Corporate Banking. Wir werden sehen, wie lange dieser Trend anhält.“
Trotzdem muss die Bereitschaft bestehen, jüngere Generationen an das Geschäft heranzuführen. Genau die sieht Axel Sarnitz, Partner bei der Beratungsgesellschaft Zeb Consulting, in der Breite aber nicht. Er bemängelt mit Blick auf den deutschen Private-Banking-Markt: „Mir sind die Bemühungen, junge Berater anzuwerben, häufig zu wenig systematisch und ausdauernd.“
Banken müssen Arbeitsaufwand verringern
In einer aktuellen Studie prognostiziert die Unternehmensberatung McKinsey, dass bis 2030 etwa 30 Prozent des aktuellen Personals in deutschen Privatbanken aus Altersgründen ausscheiden werden. Der Frage, wie sich das auf ihr Geschäftsmodell auswirkt, müssen sich Privatbanken bereits jetzt stellen, fordert Sarnitz. Doch: „Die Branche gesteht sich nicht ein, dass es in Zukunft kaum möglich sein wird, die Größe der bestehenden Beratermannschaften aufrechtzuerhalten“, sagt Sarnitz.
Für ihn steht fest: Wer nicht die Größe seiner Mannschaft beibehalten kann, muss die Menge an Arbeit verringern. „Banken müssen darüber nachdenken, wie sie ihren Arbeitsaufwand reduzieren können, indem sie standardisieren, automatisieren, auf Aspekte ihrer Dienstleistung verzichten.“ Wer keinen Nachwuchs findet, wird um diesen Schritt wohl tatsächlich nicht herumkommen.
Dieser Artikel erschien in der Ausgabe Ausgabe 06/2023 des private banking magazins. Das digitale Magazin als PDF finden Sie hier zum Download.