private banking magazin: „Best in Family Banking“ lautet der Slogan Ihres Hauses. Was verstehen Sie darunter?
Nils Kottke: Zum einen beziehen wir diesen Slogan auf uns. Wir sind die älteste österreichische Privatbank mit fast 200-jähriger Geschichte und nach wie vor zu hundert Prozent in Familienbesitz. Zum anderen richten wir uns mit unserem Angebot insbesondere an Familienvermögen. Neben dem Private Banking und Finanzierungsgeschäft haben wir das Geschäftsfeld Family Management, in dem wir Familienunternehmen zu Themen wie Nachfolgeplanung, Family Governance oder Eigentümerstrategien beraten.
Sie haben im Private Banking auch eine...
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private banking magazin: „Best in Family Banking“ lautet der Slogan Ihres Hauses. Was verstehen Sie darunter?
Nils Kottke: Zum einen beziehen wir diesen Slogan auf uns. Wir sind die älteste österreichische Privatbank mit fast 200-jähriger Geschichte und nach wie vor zu hundert Prozent in Familienbesitz. Zum anderen richten wir uns mit unserem Angebot insbesondere an Familienvermögen. Neben dem Private Banking und Finanzierungsgeschäft haben wir das Geschäftsfeld Family Management, in dem wir Familienunternehmen zu Themen wie Nachfolgeplanung, Family Governance oder Eigentümerstrategien beraten.
Sie haben im Private Banking auch eine Family-Office-Einheit. Wo ist die Trennlinie?
Kottke: Das Family Management ist im Grunde eine Beratungseinheit für die Eigentümer von Familienunternehmen. Hier sind Berater, Juristen und Mediatoren tätig, die mit den Familienunternehmen arbeiten. Ich kenne keine Privatbank, die in diesem Bereich solch eine Dienstleistungstiefe anbietet. Im Family Office steuern und koordinieren wir große Familienvermögen und bilden Sonderthemen ab.
Wird es komplexer, Familien zu beraten?
Kottke: Ja, weil die Familien größer werden. Viele Familienunternehmen gehen an die zweite, dritte oder vierte Generation. Es gibt mehr Stakeholder in unterschiedlichen Funktionen und mit jeder Person steigt die Komplexität. Im Family Management definieren wir genau dort gemeinsam mit den Familienunternehmen Spielregeln: Wer möchte und darf im Unternehmen arbeiten? Wie hoch ist der Verdienst eines Familienmitglieds? Wie werden Ehepartner involviert? Wer bekommt welche Informationen? Die Family Governance wird immer wichtiger.
Unternehmensnachfolge bedeutet bei immer mehr Familienunternehmern ein Verkauf. Droht damit das Bankhaus Spängler, Kunden zu verlieren, weil das verbindende Element von Familienverbünden verloren geht?
Kottke: Diese Entwicklung können wir in der Tat gelegentlich beobachten. Wird ein Verkauf erwogen, können wir mit unserer M&A-Einheit hierbei unterstützen. In Österreich haben wir aber etwas andere Voraussetzungen als in Deutschland. Viele Familienunternehmen sind in der Hand von Privatstiftungen – so zum Beispiel auch unser Bankhaus. Ein Verkauf wird hierdurch im Allgemeinen erschwert. Für das Bankhaus ist dies ein wesentlicher Aspekt unserer langfristigen Unabhängigkeit. Diese stabile Konstellation sehen wir auch in vielen österreichischen Familienunternehmen. Durch die Privatstiftungskonstruktion wird das Familienvermögen zusammengehalten.
Aus der Einzelpersonenberatung, die es vielleicht früher mal war, wird eine Beratung von Familienverbünden. Das bedeutet: Das Verhältnis von Kunden pro Berater steigt. Wie fangen Sie das auf?
Kottke: Wir versuchen, dass jeder Familienverbund einen Ansprechpartner hat. Manchmal ist es allerdings sinnvoller, wenn mehrere Berater eine Familie betreuen. Jüngere Kunden haben andere Fragen und Ansprüche und können diese mit jüngeren Kollegen besser besprechen. Deshalb ist es nicht mehr zwangsläufig so, dass ein Berater einen ganzen Familienverbund betreut.
„Der Robo-Advicor ist ein wesentliches Instrument, um die nächste Generation im Private Banking anzusprechen“
Das Problem, dass es mehr Kunden pro Berater gibt, bleibt aber. Müssen Sie nicht kräftig in Personal investieren, um die Beratungsintensität aufrechtzuerhalten?
Kottke: In der Tat haben wir die personellen Kapazitäten im Private Banking in den vergangenen Jahren ausgebaut, was aber auch auf eine große Zahl von Neukunden und Nettomittelzuflüsse zurückzuführen ist. Zugleich wird die Branche in vielen Bereichen effizienter. Gerade die nachkommende Kundengeneration möchte anders beraten werden, kommuniziert vor allem digital und erwartet andere Lösungen. 2018 haben wir beispielsweise unseren Robo-Advisor Carl gestartet. Das Angebot war ursprünglich dafür gedacht, online neue Kunden zu gewinnen. Heute ist es ein wesentliches Instrument, um die nächste Generation im Private Banking anzusprechen.
Viele Banken und Fintechs haben sich mit solchen Angeboten versucht, sie aber nicht profitabel anbieten können. Sie schon?
Kottke: Inzwischen schon. Wir wollten mit dem Robo-Advisor Vorreiter auf dem österreichischen Markt sein und haben Carl eigenständig entwickelt. Die Überlegung war: Wir kennen uns in der Vermögensverwaltung aus und wollen dieses Angebot einer breiteren Öffentlichkeit ermöglichen. Normalerweise kommen im Private Banking Kunden ab einem liquiden Vermögen von 300.000 Euro zu uns. Bei Carl haben bieten wir Kunden bereits ab 30.000 Euro an – allerdings nur online. Relativ schnell haben wir aber gemerkt, dass die ursprüngliche Idee nicht funktionierte.
Weil?
Kottke: Die Kosten des Online-Marketings sind so hoch, dass es schwierig ist, diese erklärungsbedürftige Dienstleistung rein digital anzubieten. Also haben wir es mit einem hybriden Ansatz versucht. Heißt: Kunden können in unsere Niederlassungen kommen, sich Carl erklären lassen und vor Ort das Angebot abschließen. Später haben wir uns außerdem von dem Gedanken verabschiedet, dass die digitale Vermögensverwaltung ein eigenes Vertriebsthema ist. Denn Carl ist ein ETF-Investmentansatz, der komplementär zu anderen Strategien im Haus ist. Auch bei unseren Bestandskunden ist Carl beziehungsweise der zugrundeliegende Investmentansatz auf gute Resonanz gestoßen. Mittlerweile gewinnen wir aufgrund des Track-Records auch große Spezialfonds-Mandate mit den Carl-Strategien.
Ist eine Bank in der liquiden, digital einsehbaren Vermögensverwaltung nicht zu abhängig von der Performance? Die Vergleichbarkeit ist hoch.
Kottke: Vergleichbarkeit und Transparenz gehören zu unserem Geschäft dazu. Performance ist aber nicht alles. Umsetzungskompetenz, steuerliche Expertise und vor allem die persönliche Beratung sind ebenfalls wichtig.
Sie haben Carl selbst aufgesetzt. Wäre es nicht kostengünstiger gewesen, eine White-Label-Lösung zu nutzen und mit anderen Häusern zu kooperieren?
Kottke: Zunächst wollten wir die digitale Kompetenz im Haus stärken, indem wir Carl selbst entwickelt haben. Zudem werden Kooperationen an einem Punkt schwierig: Wenn es darum geht, auf eigenen Depots zu buchen. Viele Kunden wünschen sich, dass die Wertpapiere bei uns im Haus liegen. Mit unserer eigenen Lösung funktioniert das, wir haben vollen Zugriff und wir können Carl in unseren Online-Reportings darstellen. Außerdem sind White-Label-Lösungen nicht zwangsläufig günstiger. Mit einem fähigen internen Projektteam und einem kompetenten technischen Umsetzungspartner ist viel mehr möglich als man denkt.