Herr Mandt, wie schwer ist eigentlich die Neuausrichtung eines Traditionsbankhauses?
Ingo Mandt: Spontan würde ich sagen: Es ist brutal schwierig. Und irgendwie aber doch nicht.
Warum?
Mandt: Das fängt beim Eigentümer an: Verstünde er nicht, dass eine Neuausrichtung notwendig wie langwierig und aufwändig ist, dann wäre es brutal schwierig. Bei uns war das zum Glück nicht so, unsere Eigentümer tragen die Transformation mit. Allerdings braucht es Enthusiasmus in der ganzen Bank, um diesen Wandel umzusetzen und wir wollen und können ja nicht einfach alle 200 Mitarbeiter auswechseln. Dazu kommt das Thema Regulierung. Geht das alles schnell? Auf keinen Fall. Dafür mussten wir ein Jahr den geplanten Wandel erklären, Entscheidungen treffen, Mitarbeiter mitnehmen.
Mit welchem Ziel?
Mandt: Unsere Bank wird 2024 250 Jahre alt und ist die älteste Bank in Bayern. Sie soll 2024 aber nicht mehr die Bank sein, die sie 2020 war, sondern mit der Zeit gehen. Wie früher auch schon.
Wo hapert es noch?
Mandt: An der Vielzahl der Bälle, die wir gleichzeitig in der Luft halten müssen. Das ist auch ein wenig mein Problem. Anfangs dachte ich etwa, dass beispielsweise eine neue wertebasierte Markenaufladung eine einfache Sache ist. Ist es aber nicht, wenn man glaubwürdig sein will. Aber am Ende agieren wir wie ein Start-up – allerdings in einem sehr traditionellen Umfeld.
Die Transformation ist vielleicht auch deswegen einschneidend. Sie haben Filialen geschlossen, das Geschäftsmodell über den Haufen geworfen und das Bezahlmodell im Private Banking verändert. Warum?
Mandt: Dafür braucht es vielleicht einen Schritt zurück: Mein Vorgänger im Aufsichtsrat, sprach anfangs von einem soliden und fast schon langweiligen Regionalinstitut. Mit tollen Eigentümern und die Bank laufe vor sich hin. Damit hatte er recht, aber nur zur Hälfte: Denn das Zahlenwerk zeigte klar: Das Retailgeschäft mit Filialen in sehr kleinen fränkischen Orten war nicht mehr profitabel, das Unternehmenskundengeschäft auf wenige, tragbare Kredite begrenzt. Das Vermögensmanagement war im Aufbau, hatte aber eine Philosophie mit dem „Risikobudget“, die wie eine Handbremse wirkte.
Klingt nach mehreren Baustellen, teilweise auch hausgemacht. Wie sind Sie mit diesen Erkenntnissen umgegangen?
Mandt: Die gerade genannten Herausforderungen haben viele kleinere oder mittelständische Banken. Aber: Eine Transformation in einer kleinen Bank muss einen Treiber haben und irgendwo starten. Unser Startpunkt war: Wir haben uns verschiedene Alternativen für die Zukunft angeschaut. Die Alternative, einfach weiter auf Kostenreduktion zu setzen und gleichzeitig eine Art Mini-Universalbank sein zu wollen, ergab schnell keinen Sinn. Gemeinsam mit den Eigentümern haben wir uns dann dafür entschieden, auf die Vermögensverwaltung zu setzen.