private banking magazin: Herr Charifi, würden Sie sich als guten Change-Manager bezeichnen?
Arasch Charifi: Ich bin mittlerweile 34 Berufsjahre im Kapitalmarktsegment Private Banking Wealth Management unterwegs. In dieser Zeit habe ich mich stets den aktuellen Herausforderungen gestellt, wie beispielsweise der Digitalisierung. Das erfordert, dass ich mich nicht nur selbst hinterfrage, sondern eben auch Prozesse, Abläufe und Strukturen stets an neue Rahmenbedingungen anpassen muss. Ein Beispiel: Das Kundenverhalten hat sich über die Jahre deutlich gewandelt. Früher wurden Preise im Private Banking überwiegend über Transaktionen im Wertpapiergeschäft festgelegt. Heute ist deutlich über die Hälfte der Preismodelle eine All-In-Fee. Die Kostentransparenz durch Mifid II ist viel klarer und die befürchtete Skepsis beim Kunden gegenüber diesen Preismodellen hat sich nicht eingestellt. Im Spannungsfeld zwischen Regulierung und den wechselnden Ansprüchen der Kunden umgehen können und die Weichen richtig zu stellen, das ist ein Change für die gesamte Bankorganisation. Und ich denke, ich habe mehrfach gezeigt, dass ich gut organisieren kann. Deswegen war ich in den letzten Jahren bei der Deutschen Bank bereits in strukturelle Anpassungen sehr erfolgreich eingebunden und bin es jetzt bei der DZ Privatbank auch.
Als Sie in Verantwortung kamen, hatte die DZ Privatbank gerade eine hohe Berater-Fluktuation im Private Banking hinter sich. Waren Sie in die Vorgänge bereits involviert?
Charifi: Das muss man einordnen: Der Geschäftsbereich Private Banking der DZ Privatbank hat etwas mehr als 200 Mitarbeiter. Die Fluktuation lag für den Zeitraum bei ungefähr 4 Prozent, ein für die Branche üblicher Wert. Wir sprechen hier von keiner überbordenden Fluktuation. Sie ergab sich aber geballt in zwei bis drei Monaten durch den Abgang eines Teams, das eben schon viele Wechsel hinter sich hatte. Involviert war ich ab Januar 2021. Mir ist es ab diesem Zeitpunkt gelungen, aufgrund meines langjährigen Netzwerks die noch offenen Positionen zeitnah zu schließen. Dabei haben wir für unser dynamisches Wachstum gestandene, erfolgreiche Senior-Berater und Führungskräfte von Mitbewerbern an Bord holen können, beispielsweise von der UBS, von verschiedenen Commerzbank-Standorten, von der Deutschen Bank, von Lunis aber auch von der Hypovereinsbank und BNP Paribas.
Aus jedem Haus die besten Relationship-Manager: Ist das die neue Personalstrategie der DZ Privatbank im Private Banking?
Charifi: Wir wollen uns immer weiter verstärken. Wenn es Top-Berater gibt, die gut ins unser Team passen und die genossenschaftliche Wertestruktur mittragen sind wir handlungsfähig. Ganze Teams werden wir nicht einstellen.
Wie formt man aus so vielen neuen Persönlichkeiten mit Vergangenheit in verschiedenen Häusern eine verschworene Einheit?
Charifi: Die Kultur bei der DZ Privatbank als Mitglied der genossenschaftlichen Finanzgruppe ist sehr stark auf Partnerschaft, Leistungsorientierung und Verbundenheit ausgelegt. Sie steht zudem für Stabilität und Verlässlichkeit. Aufgrund dieser Attribute, die in der Private-Wealth-Branche ein Stück weit verloren gegangen sind, hat sich die überwiegende Zahl der Berater für einen Wechsel zu uns entschieden. Zudem sind wir neben unseren eigenen Standorten in der Fläche auch über hunderte Filialen und Zweigstellen der Volksbanken Raiffeisenbanken in ganz Deutschland vertreten. In diesem Sektor als Kompetenzcenter für Private Banking und Wealth Management fungieren zu können, das reizt erfolgreiche Berater – von jung bis alt. Die Marktanteile der Genossenschaftlichen Finanzgruppe im Firmenkundensegment sind noch deutlich höher als im Private Banking. Hier ist also echte Private-Wealth-Expertise gefragt, um die genossenschaftlichen Banken bei Kunden im höheren Anlagesegment zu unterstützen und dabei zu helfen, die Marktanteile im Private Banking und Wealth Management weiter deutlich zu erhöhen.