Eine Branche in der Konsolidierung
Studien und Umfragen innerhalb der Branche sehen den Private-Banking-Markt vor einer deutlichen Konsolidierung. Die Ursachen dafür dürften unter anderem in einem verschärften Wettbewerb und veränderten Ansprüchen der Kunden liegen. In erste Linie ist aber sicherlich die sinkende Profitabilität verantwortlich, denn ein Return on Assets (RoA) von mehr als ein Prozent des betreuten Vermögens lässt sich zunehmend schwieriger realisieren.
In der jüngeren Vergangenheit ist eine gewisse Tendenz im Markt festzustellen, sich auf einzelne Kundensegmente wie vermögende oder sehr vermögende Kunden zu fokussieren. Zwei Beispiele mögen dies verdeutlichen: Die Credit Suisse betreut die sehr vermögenden Kunden nun über ihre globale Buchungsplattformen außerhalb Deutschlands und hat das lokale in Deutschland gebuchte Private-Banking-Geschäft an die Bethmann Bank verkauft. Der zweite Fall ist die Berenberg Bank. Sie bietet ihren Kunden nun eine individuelle Vermögensverwaltung erst ab mindestens einer Millionen Euro an.
Der ideale Kundenbetreuer
Branchenüblich sinkt zwar der prozentuale Anteil des RoA je höher das betreute Kundenvermögen ist, die Banken gehen aber davon aus, dass das deutlich höhere Volumen des einzelnen Kunden dies überkompensieren wird. Zudem glaubt man durch die Kundenfokussierung auf Bankenseite Personal einsparen zu können.
Damit sind zwei wichtige Aspekte des idealen Kundenberaters benannt: Er konzentriert sich zum einen auf potentielle Kunden mit einem größeren Vermögen und er ist zum anderen in der Lage, in dem sensiblen Bereich der Preisverhandlungen für die Dienstleistungen der Bank, optimale Ergebnisse zu erzielen.
Zur Steigerung der Profitabilität gehört aber auch eine Verbesserung der Produktivität des Kundenberaters. Eine Reduzierung der Beratertätigkeit auf eine reine Betreuung des Kunden und seines Portfolios reicht dafür nicht mehr aus. Der klassische Farmer-Typ ist deshalb kaum noch gefragt.
Dass Kundenberater ein komplettes Kundenbuch übertragen bekommen, geschieht allenfalls in Ausnahmefällen, nämlich dann, wenn eine Bank durch den Wechsel eines ganzen Beraterteams an einen Mitbewerber agieren muss, um Kundenabwanderungen entgegenzuwirken.
Scheidet ein Kundenberater aus Altersgründen aus, wird sein Kundenbuch in der Regel auf das bestehende Team aufgeteilt, um die Volumina der Bücher und damit die Profitabilität der Kollegen zu erhöhen. Gefragt und am Markt gesucht ist damit der Typ des Hunters, also derjenige, der in der Lage ist, erfolgreich neue Kundengelder zu akquirieren.
Jobwechsel ist Hochleistungssport
Mit dieser Situation werden insbesondere Kundenberater konfrontiert, die ihren Arbeitgeber wechseln wollen (oder müssen). Von ihnen wird die Erfüllung eines Business Case gefordert. Ein solcher Business Case definiert die Erwartungshaltung der Bank an das Volumen der Kundengelder, die vom Berater in einem bestimmten Zeitraum akquiriert werden sollen und unter Umständen, welchen RoA der Berater dabei erzielen soll.
Je ambitionierter die Erwartungen der Bank sind, je kürzer ist der Zeitraum, der dem neuen Berater zur Erfüllung seines Business Case zur Verfügung steht. Die Erwartungen der etablierten Banken liegen insoweit bei 50 Millionen Euro aufwärts pro Jahr an neuen Kundengeldern. Mehr als drei Jahre werden einem neuen Kundenberater für die Erfüllung eines Business Case in der Regel nicht eingeräumt.
Der Akquisitionsdruck auf Seiten der Kundenberater hat infolge dessen die vergangenen Jahre enorm zugenommen. Um die gewünschten Erfolge zu erzielen, reicht es nicht, wenn lediglich die Vorgaben bezüglich der Anzahl an Kundenterminen mit potentiellen Neukunden erhöht werden.