„Das Spielfeld für Investmentbanken hat sich seit der Finanzkrise deutlich verkleinert – Umsätze stagnieren oder sind rückläufig“, fasst Robert Grübner, BCG-Partner und Investmentbanking-Experte, die Branchensituation zusammen.
In Zahlen bedeutet dies: 2013 fielen die Gesamterträge der Branche um 2 Prozent auf 227 Milliarden US-Dollar. Seit 2010 sind sie um 13 Prozent gesunken. Bei festverzinslichen Wertpapieren, Devisen und Rohstoffen sind die Erträge um 16 Prozent gefallen. Die Eigenkapitalrendite nach Steuern ist 2013 um einen Prozentpunkt auf 11 Prozent gesunken. Insgesamt hat die Eigenkapitalrendite mit großen Abweichungen vom Durchschnitt noch nicht wieder das Vorkrisenniveau erreicht.
“In anderen Industrien konnten ähnliche Situationen teilweise durch Fusionen überwunden werden. Infolge von Regulierungen wird dies im Investmentbanking aber kaum möglich sein. Erfolgreiche Banken müssen sich darauf konzentrieren, Marktanteile zu gewinnen“, analysiert Grübner die Perspektive.
Die Studie weist darauf hin, dass der regulatorische Rahmen für die Zukunft zwar weitgehend abgesteckt ist. Allerdings hat die Branche gerade erst begonnen, sich ihm anzupassen. Dadurch herrscht nach wie vor Unsicherheit sowohl in Bezug auf die Erträge als auch die Betriebsmodelle.
Laut BCG gibt es sechs tragfähige Geschäftsmodelle: Powerhouses, Haute-Couture-Institute, Relationship-Experten, Beratungsspezialisten, Hedgefonds und Utility-Provider. Alle haben jedoch mit Problemen zu kämpfen. Um ihre Erträge zu steigern, sollten Investmentbanken ihre Ansätze in drei Kernbereichen überprüfen und anpassen: Kunden, Mitarbeiter und Partnerschaften.
Kernbereich Kunden
Die Studie sagt, Investmentbanken müssen die Beziehungen zu ihren Kunden gesamthafter gestalten, Kundeninformationen gezielt nutzen und die Kompetenzen der Bank ausschöpfen. Vor allem drei Maßnahmen sollten dabei helfen:
1. Analytische Fähigkeiten verbessern: Banken, die ihren Frontoffices kundenbezogene Analysesysteme zur Verfügung stellen und verstärkt Big-Data-Lösungen nutzen, haben einen klaren Wettbewerbsvorteil.
2. Angrenzende Geschäftsbereiche ausschöpfen: Um neue Ertragschancen zu nutzen, müssen Investmentbanken interne Mauern einreißen und sich mit anderen Geschäftsbereichen – wie Kredite, Transaction-Banking, Asset-Servicing, Clearing und Vermögensverwaltung – vernetzen.
3. Kundenzufriedenheit überprüfen: Investmentbanken sollten – wie in anderen Branchen üblich – die Kundenzufriedenheit messen und analysieren. Dann sollten sie überlegen, wie sie Fehler korrigieren und die Kundenzufriedenheit steigern können.
Kernbereich Mitarbeiter
Investmentbanken stehen im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte. Traditionelle Buy-Side-Institute und Social-Media- und Technologieunternehmen sind Konkurrenten auf dem Arbeitsmarkt. Zudem muss der Investmentbanker der Zukunft über ein breites Spektrum an Fähigkeiten und Kenntnissen verfügen. Das betrifft Technologie, Daten und Regulierung, unternehmerisches und innovatives Denken sowie Compliance, Zusammenarbeit und Kundenservice. Um diese qualifizierten Mitarbeitern zu erreichen, müssen Investmentbanken ihre Angebote an Arbeitnehmer deutlich verbessern.
Kernbereich Partnerschaften
Partnerschaften können die Auswirkungen von Einsparungen in bestimmten Regionen und bei bestimmten Produkten minimieren. Sie können die Fixkosten senken, Überkapazitäten abbauen und neue Ertragsquellen erschließen. Investmentbanken nutzen diese Möglichkeiten bislang zu selten. Die meisten Diskussionen über Partnerschaften scheitern an Themen wie Governance, Verantwortlichkeiten sowie Legacy-Systemen und -Prozessen. Banken sollten heute jedoch mehr denn je über Partnerschaften nachdenken, so die BCG-Studie.
BCG-Experte Grübner fasst zusammen: „Wenn Investmentbanken die richtigen Entscheidungen treffen, können sie bis 2020 eine Eigenkapitalrendite von 15 Prozent erzielen. Andere werden sich selbst in guten Jahren schwertun, ihre Kapitalkosten zu decken.“