Bei der Einschätzung des Wertes eines Beraters anhand seines Kundenbuches ergeben sich immer wieder Diskussionen. Das Thema verdient eine vertiefte Betrachtung – aus Sicht des aktuellen und potentiellen neuen Arbeitgebers, aber auch für sein Vergütungsmodell und seine Perspektiven.
Aus Kundensicht ist diese Betrachtungsweise des Beraters ebenso wichtig. Möchte der Mandant einen Berater an seiner Seite wissen, der fest im Sattel sitzt und autonom im Sinne seiner Kunden handeln kann? Oder einen Berater, der sich von seinem Arbeitgeber, weil er eher schwach auf der Brust ist, gängeln und lenken lassen kann und den Kunden die Beratungspalette anbieten muss, die sein Dienstherr ihm vorschreibt?
Des Weiteren ist es sinnvoll sich die Entwicklung der Ertragskomponenten eines Kundenbuches in den vergangenen Jahren anzusehen und die Zusammensetzung des Kundenbuches unter verschiedenen Aspekten zu beleuchten.
Das Kundenbuch aus Arbeitgebersicht
Das Kostbarste an einem Berater ist seine Fähigkeit, seine Kunden zu hegen und zu pflegen, die kommenden Generationen bereits frühzeitig an sich zu binden und das Potenzial, der Wille und die Mittel, sein Kundenbuch durch neue Gelder und Mandate auszuweiten.
Auch der fest im Sattel sitzende Berater muss stets an diesen Themenfeldern arbeiten, um der regulären Dezimierung seiner Assets under Management entgegenzuwirken. Dies kann durch Abflüsse im Rahmen von Umschichtungen in andere Kapitalanlagen, durch Steuerzahlungen, durch Konsum, durch Steuern in Erbgängen oder Schenkungen oder durch Kündigungen erfolgen.
Die Struktur, das Risiko und das Ertragspotenzial eines Kundenbuches gilt es individuell nach Haus, Strategie und Beratertyp zu betrachten. Sehr häufig gibt es interne und externe Analysen, nach denen die Führungskräfte eines Unternehmens sich die Mengengerüste ihrer Mitarbeiter und der Kundensegmente ansehen.
Diese Daten werden in Beziehung zu den Studien gesetzt, eigene Auswertungen angestoßen und dann je nach Kennziffern, wie zum Beispiel der sogenannten Volumensnutzung, Entscheidungen getroffen. Das vollständige Potenzial des Kundenbuches gilt es sowohl für den Kunden, als auch für das Unternehmen zu heben.
Für den Arbeitgeber ist es immer wichtig, eine gute Balance zwischen einer intensiven Bindung des Kunden an den Berater und der Bindung an das Haus zu finden. Sollte der Berater gehen, ist es für den ehemaligen Arbeitgeber von großer Bedeutung, die Kundenbindung zu festigen.
Aus diesem Grund sind bereits viele Häuser dazu übergegangen, Teams zu bilden. Ein Modell sieht vor, dass ein Dreierteam aus Assistenz, Kundenberatern und Spezialist, das können Wertpapier-Spezialisten, Finanzplaner oder Finanzierungsexperte, immer einen Kunden gemeinsam berät. Die Allrounder und Spezialisten werden regelmäßig ausgetauscht, um die Abwanderungsgefahr des Kunden zu minimieren und den Wert des Unternehmens ganz klar an erster Stelle zu positionieren.
Aus Kundensicht ist diese Betrachtungsweise des Beraters ebenso wichtig. Möchte der Mandant einen Berater an seiner Seite wissen, der fest im Sattel sitzt und autonom im Sinne seiner Kunden handeln kann? Oder einen Berater, der sich von seinem Arbeitgeber, weil er eher schwach auf der Brust ist, gängeln und lenken lassen kann und den Kunden die Beratungspalette anbieten muss, die sein Dienstherr ihm vorschreibt?
Des Weiteren ist es sinnvoll sich die Entwicklung der Ertragskomponenten eines Kundenbuches in den vergangenen Jahren anzusehen und die Zusammensetzung des Kundenbuches unter verschiedenen Aspekten zu beleuchten.
Das Kundenbuch aus Arbeitgebersicht
Das Kostbarste an einem Berater ist seine Fähigkeit, seine Kunden zu hegen und zu pflegen, die kommenden Generationen bereits frühzeitig an sich zu binden und das Potenzial, der Wille und die Mittel, sein Kundenbuch durch neue Gelder und Mandate auszuweiten.
Auch der fest im Sattel sitzende Berater muss stets an diesen Themenfeldern arbeiten, um der regulären Dezimierung seiner Assets under Management entgegenzuwirken. Dies kann durch Abflüsse im Rahmen von Umschichtungen in andere Kapitalanlagen, durch Steuerzahlungen, durch Konsum, durch Steuern in Erbgängen oder Schenkungen oder durch Kündigungen erfolgen.
Die Struktur, das Risiko und das Ertragspotenzial eines Kundenbuches gilt es individuell nach Haus, Strategie und Beratertyp zu betrachten. Sehr häufig gibt es interne und externe Analysen, nach denen die Führungskräfte eines Unternehmens sich die Mengengerüste ihrer Mitarbeiter und der Kundensegmente ansehen.
Diese Daten werden in Beziehung zu den Studien gesetzt, eigene Auswertungen angestoßen und dann je nach Kennziffern, wie zum Beispiel der sogenannten Volumensnutzung, Entscheidungen getroffen. Das vollständige Potenzial des Kundenbuches gilt es sowohl für den Kunden, als auch für das Unternehmen zu heben.
Für den Arbeitgeber ist es immer wichtig, eine gute Balance zwischen einer intensiven Bindung des Kunden an den Berater und der Bindung an das Haus zu finden. Sollte der Berater gehen, ist es für den ehemaligen Arbeitgeber von großer Bedeutung, die Kundenbindung zu festigen.
Aus diesem Grund sind bereits viele Häuser dazu übergegangen, Teams zu bilden. Ein Modell sieht vor, dass ein Dreierteam aus Assistenz, Kundenberatern und Spezialist, das können Wertpapier-Spezialisten, Finanzplaner oder Finanzierungsexperte, immer einen Kunden gemeinsam berät. Die Allrounder und Spezialisten werden regelmäßig ausgetauscht, um die Abwanderungsgefahr des Kunden zu minimieren und den Wert des Unternehmens ganz klar an erster Stelle zu positionieren.