Yvonne Brückner von Resfutura „Family Officer fürchten um die unbelastete Vertrauensbeziehung“

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Wie wirkt sich diese Risikodimension denn konkret aus? Die Unklarheit rund um den Nachhaltigkeitsbegriff haben Sie ja selbst bereits angeführt.

Brückner: Die Risikodimension setzt sich aus Bestandteilen wie Reputations- und Performancerisiken zusammen: Investments in Waffenhersteller oder Unternehmen, die gegen international anerkannte Arbeitsnormen verstoßen, sind zum Beispiel für gemeinnützige Stiftungen ein Reputationsrisiko, Investments in die umweltschädlichsten Versorger für jeden Investor ein Rendite-Risiko. Wenn künftig bei mangelhafter Nachhaltigkeitsleistung Kapitalabzug seitens institutioneller Investoren oder Auftragsverluste seitens relevanter Abnehmer drohen, dürften fast alle Hochvermögenden mit unternehmerischem Hintergrund verstehen, dass es mindestens keine Vorteile bringt, in diese Firmen investiert zu sein. Insofern ist Nachhaltigkeit kein ideologischer Wahn, sondern eine konkrete wirtschaftliche Kernrationale. Ist ein defensiver Impuls bei den Familien gesetzt, lässt sich das Thema bei Bedarf weiterentwickeln.

Family Officer, Produktgeber, andere Akteure: Wer muss diesen Impuls überhaupt bei den Vermögensinhabern auslösen?

Brückner: Eigentlich sind alle der genannten Akteure mehr oder weniger dazu verpflichtet. Finanzdienstleister müssen ohnehin Nachhaltigkeitspräferenzen abfragen und haben darüber hinaus auch eine Verpflichtung, Aufklärungsarbeit ob der Risiken zu leisten. Noch deutlicher gilt das für den Family Officer: In seiner idealtypischen Definition ist er der Interessenswahrer des Vermögensinhabers. Und wenn ein Family Officer auf der einen Seite um die Chancen, aber vor allem auch um die Risiken bei Nachhaltigkeit weiß, ist er eigentlich qua Definition dazu verpflichtet, den Vermögensinhaber darüber zu informieren. Tut er das nicht, wird er seiner treuhänderischen Verpflichtung gegenüber Prinzipal und Familie nicht gerecht.

 

Sie sagen „eigentlich“. Warum tun sich Family Officer schwer, das Thema dann wirklich anzusprechen?

Brückner: Viele Vermögensinhaber haben auf dieses Thema schlicht keine Lust. Vergleichbar ist das mit dem Thema Sterbevorsorge. Auch darauf haben Vermögensinhaber häufig keine Lust, auch bei diesem Thema müssen Family Officer aber auf Vorkehrungen drängen. Nur fürchten viele Family Officer um die unbelastete Vertrauensbeziehung zu den Vermögensinhabern, die Beziehung zwischen den Familienmitgliedern und auch um ihre eigenen Interessen. Insofern gibt es schon Bedenken und hier und da gewisse Verzögerungstaktiken – auf der anderen Seite merken wir aber, dass unter Family Officern mit Finance-Hintergrund durchaus die Einsicht besteht, dass sie mittelfristig nicht aus ideologischen, sondern eben aus Risikomanagement-Gründen nicht um das Thema Nachhaltigkeit herumkommen. Und wo einmal Ausschlusskriterien oder ein moderates ESG-Kriterienset implementiert sind, trifft man auch auf mehr Offenheit vonseiten der Vermögensinhaber. Wir erleben in der Begleitung von Familien und ihren Family Offices die Hürde, Nachhaltigkeit zu thematisieren, als problemlos überwindbar. Mehr noch: Das Thema kann auf die lange Sicht die Beziehung sogar stärken. 

Was wäre also Ihr Appell an Family Officer?

Brückner: Sensibilisieren Sie für die ökonomische Relevanz von Nachhaltigkeit und machen Sie klar, dass dieses Thema schon rein aus Eigeninteresse heraus nicht übergangen werden sollte oder übergangen werden darf. Und informieren Sie sich zum Thema, um selbst kompetenter Ansprechpartner für die Vermögensträger zu sein. Hier unterstützen auch wir sie gern.

Warum ist das wichtig?

Brückner: Weil Menschen dazu neigen, nur Themen aktiv anzusprechen, in denen sie sich auch wirklich auskennen. Und natürlich müssen Family Officer auch sprechfähig sein, wenn spezifische Nachfragen vom Prinzipal kommen. Natürlich können für eine erste Sondierung auch Dritte als externe Experten hinzugezogen werden – dann wird bei Misserfolg das Verhältnis von Family Officer zu Vermögensinhaber weniger belastet als bei einer direkten Ansprache, die als reine Initiative des Family Officers wahrgenommen wird.

„Der Family Officer muss unter Umständen auch verschiedene Perspektiven moderieren, die dann in Teilvermögens- oder angepassten Gesamtstrategien münden können.“ 

Vorausgesetzt, diese erste Sensibilisierung für das Thema ist von Erfolg gekrönt: Wie muss sich ein Portfolio verändern?

Brückner: Ob es letztlich Umschichtungen braucht, lässt sich nicht pauschal vorhersagen. Das Minimum wäre sicherlich, das liquide Vermögen mittels einer ganzheitlichen ESG-Analyse zu durchleuchten, um Negativausreißer aufzudecken und eliminieren zu können. Dieser Ansatz, Transparenz zu schaffen, lässt sich auch auf das illiquide Portfolio ausweiten. Allerdings ist hier die Datenlage deutlich limitierter. Es ist aufwändiger, Klarheit herzustellen. Doch auch dieser Aufwand kann sich lohnen. Die Transparenzschaffung kann dann natürlich dazu führen, dass auf einer oder beiden Ebenen neue Anlagerichtlinien verabschiedet werden. Dafür muss der Family Officer unter Umständen auch verschiedene Perspektiven moderieren, die dann in Teilvermögens- oder angepassten Gesamtstrategien münden können. In Mandaten ist der Anpassungsaufwand sicher höher als bei Anlagen in ETFs, für die es ja meist ESG- oder SRI-Alternativen gibt. Und: Die Transition verlangt natürlich aktive Veränderung, die sich am ehesten in Private-Equity-Portfolios oder allgemeiner über außerbörsliches Beteiligungskapital umsetzen lässt. Unsere Beobachtung ist: Wer sich mehr für Nachhaltigkeit interessiert, der verändert die Gewichtung innerhalb der strategischen Asset Allocation weg von liquiden und hin zu illiquiden Anlagen.