Gab es seitens der Berater Präferenzen für ein Kundensegment, die sie überrascht haben?
Krause: Da gab es kaum Überraschungen. Ich bin seit vier Jahren im Unternehmensbereich Haspa Private Banking tätig und kenne die meisten Berater sehr gut. Daher hatte ich ein gutes Bauchgefühl, welchen Mitarbeiter ich in welcher Einheit sehe. Natürlich gab es vereinzelt Gespräche mit Beratern, in denen wir gemeinsam Selbst- und Fremdbild aufeinander abgestimmt haben. Daraus ging keiner als Verlierer hervor.
Wir soll das künftige Ertragsportfolio im Private Banking aussehen?
Krause: Grundsätzlich wollen wir über das neue Wachstumsmodell unser Geschäft mit Bestandskunden vertiefen und zugleich Neukunden vom ganzheitlichen Beratungsangebot überzeugen. Das bedeutet, die absolute Zahl sollte im Zuge der Umsetzung steigen. Ich geh davon aus, dass mittelfristig etwa zwei Drittel der Erlöse aus dem Anlagegeschäft kommen. Weiterhin rechne ich durch eine qualitativ hochwertige Immobilienberatung, die nicht nur Finanzierung enthält, künftig mit einem Erlösbeitrag von 20 bis 25 Prozent. Schließlich haben wir noch die klassische Vorsorge. Diese Beratungsleistung lassen wir, Stand heute, nur sehr stiefmütterlich in die Kundenbeziehungen einfließen – wie andere Private-Banking-Institute auch. Gerade bei Firmenkunden sind Fragestellungen zur Absicherung und Risikovorsorge bedeutender als das private Wertpapierportfolio. Zu wissen, was passiert mit Firma und Familie, wenn es mir als Unternehmer mal nicht gutgeht. Nach meiner Vorstellung sollten künftig etwa 10 Prozent der Erlöse aus diesem Segment kommen.
Was ist mit dem Generationenmanagement?
Krause: Für die Kunden ein sehr wichtiges Thema. Gespräche über wichtige Dokumente wie Testament oder Patientenverfügung bilden häufig den Einstieg in die Kundenbeziehung. Dabei spielt die Testamentsvollstreckung eine wichtige Rolle, die wir bereits über eigene Volljuristen anbieten. In diesem Geschäft verfügen wir bereits über langjährige Erfahrung und ein stetig wachsendes Volumen.
Welche Stellschrauben müssen Sie drehen, damit der Ansatz der ganzheitlichen Beratung aufgeht?
Krause: Der Relationship-Manager muss die nötige Zeit für die 360-Grad-Beratung haben. Bei ihm sollen alle Fäden zusammenlaufen. Ganzheitliche Beratung zwischen Tür und Angel wird nicht funktionieren. Es muss eine solide Dienstleistung sein, die der Relationship-Manager gut vorbereiten kann. Dafür benötigt er zeitliche Freiheitsgrade, die er heute noch nicht hat. Überträgt man die Ergebnisstruktur auf den einzelnen Berater, entfallen rund 90 Prozent der Zeitbudgets aktuell auf die Kapitalanlage der Kunden.
Wie wollen Sie dem Berater mehr Zeit verschaffen?
Krause: Indem wir das beratungsintensive Wertpapiergeschäft herauslösen und in eine eigenständige Beratungseinheit überführen. Seit April haben wir ein Team im Einsatz, das für Kunden zuständig ist, die Wertpapierberatung einfordern. Diese Kunden können auf einen Spezialisten zugreifen, der den ganzen Tag die Börsenmärkte weltweit im Blick hat. Das Team umfasst aktuell vier Mitarbeiter, perspektivisch wollen wir es aber zügig mit weiterem Personal aufstocken. Die Spezialisten sollen den Relationship-Manager entlasten, damit dieser die 360-Grad-Beratung umsetzen kann. Künftig haben wir in der Kapitalanlage also zwei Teams: Einmal die Vermögensverwaltung mit dem klassischen Portfoliomanagement und daneben die individuelle Vermögensberatung, kurz IVB, die auch Execution-only-Kunden einschließt. Für die 360-Grad-Beratung des Kundenberaters ist die IVB-Einheit existentiell, weil andernfalls das Management seiner Zeitanteile nicht funktioniert.
Hat der Berater dadurch weniger Kunden in der Betreuung?
Krause: Der IVB-Mitarbeiter ist ein Spezialist der Bank, genauso wie der Finanzierungsspezialist, der Portfoliomanager für die Vermögensverwaltung oder der Jurist für das Generationenmanagement. An der Grundsystematik ändert sich nichts, die vollumfängliche Kundenbeziehung zum Berater bleibt in Takt. Nur für das beratungsintensivere Geschäft gibt es zusätzlich einen Mitarbeiter, der diese Dienstleistung übernimmt. Der Relationship-Berater behält jedoch in der Kundenbeziehung die Führung. Am Ende wird die Kundenzahl pro Berater trotz Neuausrichtung in etwa gleichbleiben.
Sie setzen bewusst einen Schwerpunkt in der Anlageberatung.
Krause: Viele Wettbewerber überprüfen derzeit ihr Beratungsgeschäft und verringern das Angebot. Ich gehe davon aus, dass wir durch die IVB-Einheit im allgemeinen Markttrend zur Standardisierung unsere Position am Hamburger Platz noch einmal stärken. Wir wollen das Beratungsgeschäft sehr wertig und individuell aufziehen, so dass es gleichberechtigt neben dem Vermögensverwaltungsangebot steht.
Über den Interviewten:
Frank Krause leitet seit Ende 2019 das Private Banking der Hamburger Sparkasse (Haspa). Er kam 1999 als Wertpapieranalyst zur größten deutschen Sparkasse und wechselte Mitte 2006 ins Private Banking.