private banking magazin: Herr Krause, Sie wollen das Private Banking der Hamburger Sparkasse moderner aufstellen. Welche Überlegungen stehen dahinter?
Frank Krause: Das Private Banking der Haspa ist seit Bestehen 2002 jedes Jahr gewachsen. Das gilt für die Zahl der Kunden und die verwalteten Vermögen. Aktuell betreuen wir mit 150 Beschäftigten rund 10,5 Milliarden Euro. Wir wissen, dass unser Wachstum fast ausschließlich auf dem traditionellen Wertpapiergeschäft beruht. Etwas mehr als 90 Prozent der Erträge entfallen auf Vermögensverwaltung und Anlageberatung. Bei meinem Amtsantritt im Herbst 2019 stand daher die Frage im Raum: Gelten die Erfolgsfaktoren des Private Banking auch in Zukunft noch?
Wie fiel die Ist-Analyse aus?
Krause: Es ist kein Geheimnis, dass das Kapitalmarktumfeld in Zukunft schwieriger werden dürfte. Dadurch geraten die Margen der Branche unter Druck. Hinzu kommt der Wettbewerb durch die Robo-Advisor. Sich dann allein auf das Wertpapiergeschäft zu verlassen, wird schwierig und gehört auf den Prüfstand. Unsere Ertragsstärke der letzten Jahre erlaubt es uns, nun die moderne Ausrichtung in Ruhe aufsetzen zu können, weil das Anlagegeschäft nach wie vor sehr gut läuft.
Und wie wird modernes Private Banking a la Haspa aussehen?
Krause: Um das Zielbild zu entwickeln, haben wir zunächst unsere Kunden gefragt, wie sie uns wahrnehmen und unsere Dienstleistungen einschätzen. Dabei kam heraus, dass sie uns in der Kapitalanlage eine überaus hohe Kompetenz zuschreiben. Aber es wurde auch deutlich, dass der Kunde das gesamte Angebot und damit die breite Wertschöpfung des Private Bankings nicht vollumfänglich erlebt, darunter das Generationenmanagement, Absicherungs- und Vorsorgethemen oder Finanzierungsfragen. Obwohl wir die Ressourcen für das Leistungsbündel bereits im Unternehmen haben. Der Kunde verlangt aber ganz klar nach einer individuellen, ganzheitlichen Beratung, die ihren Namen auch verdient. Das Ziel ist, die Wertschöpfungskette anders zu begleiten als in der Vergangenheit und Asset Management nicht als isolierte Dienstleistung abzubilden. Unser neuer Ansatz ist, dass wir das Kapitalanlagegeschäft aus einer ganzheitlichen Beratung ableiten wollen. Die Wertschöpfungskette im Private Banking beginnt nicht mit dem Kauf einer Aktie. Die Strategieentwicklung des Kunden, das Einlassen auf seine ganz persönliche Situation rund um die Familie wird das Entscheidende sein.
Für ein 150-köpfiges Team ist das ein ganz schöner Veränderungsprozess.
Krause: Das Projekt Neuausrichtung Haspa Private Banking ist insgesamt auf drei Jahre angelegt. Im ersten Projektjahr, also 2020, haben wir die Strategie entwickelt. Dazu gehörte die Beschreibung der Dienstleistungsbereiche, die Anpassung der Organisationsstrukturen im Private Banking und das Onboarding neuer Mitarbeiter, die wir im Zuge des Projekts aufgestockt haben. Aktuell beschäftigen wir uns mit der Mitarbeiterentwicklung. Die zentrale Aufgabe liegt darin, den Wertpapierberater mit ganzheitlicher Prägung hin zu einem ganzheitlichen Berater mit unveränderter Kompetenz in der Vermögensanlage zu entwickeln. Wir müssen die Mitarbeiter in diese veränderte Betreuungswelt mitnehmen. Dafür haben wir bereits 2019 die Berater zu Rolle und Selbstverständnis als Private Banker befragt. Sie haben ein Zukunftsbild entworfen, das recht kompatibel ist zu dem, wo wir hinwollen.
Was ändert sich auf Seiten der Kunden?
Krause: Neben den Mitarbeitern ist die Kundensegmentierung der zweite zentrale Aspekt des Projekts. Bislang betreute der einzelne Private-Banking-Mitarbeiter der Haspa ein bunt gestreutes Kundenportfolio, bestehend aus Privatkunden, Mittelstandskunden und großen Unternehmenskunden aus dem Raum Hamburg. Dahinter stand bislang die Idee, dass die eine Private-Banking-Lösung für jede Kundengruppe die richtige ist. Mit dem Aufsplitten der Kundensegmente verfolgen wir das Ziel, die unterschiedlichen Firmenkundensegmente besser mit dem Private Banking zu vernetzen.
Mit wie vielen Kundenprofilen arbeiten Sie künftig?
Krause: Es gibt den klassischen Privatkunden, der keinerlei Firmenkunden- oder Unternehmerbezug hat. Dazu gehören der Privatier ebenso wie Kunden mit hohem Einkommen über mehrere Jahre. Dann gibt es das mittelständische Firmenkundengeschäft. Das dritte Segment sind Unternehmerkunden. Darunter laufen sehr große Unternehmen, inhabergeführt und teilweise in Familienhand, die weit über jede mittelständische Kategorie hinausgehen. Da gibt es noch einmal eine eigene Blickrichtung auf das Geschäft mit anderen Themen, weshalb wir für diese Kunden eine eigene Einheit aufgebaut haben. Viertens haben wir das Einkommens-Private-Banking für Kunden, die ein überdurchschnittlich hohes Einkommen aufweisen. Diese Gruppe hat nach klassischer Definition die Einstiegsgröße ins Private Banking heute vielleicht noch gar nicht erreicht. In der Regel handelt es sich bei diesen Kunden um Geschäftsführer oder leitende Angestellte mit hohen Gehältern, die wir jetzt schon ins Private Banking aufnehmen, um ihnen eine 360-Grad-Beratung anzubieten.
Also vier Kundengruppen.
Krause: Es gibt noch die Teilgruppe großer Immobilieninvestoren, für die wir ein Team aufgebaut haben.
Beraterwechsel sind ein heikles Thema beim Kunden. Wie wollen Sie das kommunizieren?
Krause: Unser Wachstumsstreben bedeutet auch, dass wir keine Kunden verlieren wollen. Beraterwechsel können eine Bruchstelle sein, wenn der Kunde nicht durchgehend qualitativ begleitet wird. Deswegen legen wir sehr viel Wert darauf, mögliche Beraterwechsel nicht mit der Brechstange durchzusetzen. Wir bereiten das gerade sehr sorgfältig vor in Form eines neuen Beratungskonzepts für Firmenkunden, die bereits Bestandskunden sind, aber aktuell noch in einer anderen Private-Banking-Einheit betreut werden. Dazu gehören Mehrwertthemen, wie beispielsweise die Übertragung von Betriebsvermögen, die für diese Klientel wichtig sind.
Sehen die Berater die neue Strategie eher als Chancen oder kommen auch Bedenken?
Krause: Das Veränderungsmanagement nimmt im Gesamtkontext die wichtigste Rolle ein. Das von ihnen angesprochene Thema ist ein Teilaspekt davon. Das war der Grund, das Zielbild gemeinsam mit den Mitarbeitern zu entwickeln. Nahezu alle Positionen inklusive der Führungspositionen wurden ausgeschrieben. Auf diese Weise hatten die Mitarbeiter die Möglichkeit, sich auf die einzelnen Kundensegmente zu bewerben, um ihre Zielposition im Organigramm selbst mitzugestalten. Veränderung als Managementaufgabe bedeutet vor allem Kommunikation. Es galt herauszuarbeiten, wo wollen wir hin und wie wird sich das anfühlen. Begleitend haben wir ein umfangreiches Weiterbildungsprogramm aufgelegt. Die Idee dahinter ist, den Mitarbeitern eine Brücke in die neue Welt zu bauen. Das ist uns bis hierhin gut gelungen.