„So kann es nicht weitergehen.“ Werner Koch, der aus den zwei vorangegangenen Ausgaben des private banking magazins bekannte Stifter, hat begriffen, dass er die Versäumnisse in der Gründungsphase seiner Stiftung nicht ungeschehen machen kann, und dass es eine „Komfortzone für Stiftungen“ nicht gibt. Er wäre allerdings nicht Stifter, wenn er nicht den Ehrgeiz hätte, für die erkannten Probleme einen Ausweg zu finden.
Koch beginnt also mit der Bestandsaufnahme. Anfang 2008 hatte er seine Stiftung mit einem Anfangsvermögen von 150.000 Euro gegründet. Durch spätere Zustiftungen ist der Grundstock zwischenzeitlich auf 500.000 Euro angewachsen. 10.000 Euro befinden sich zudem in einer freien Rücklage. Koch möchte mit seiner Stiftung wieder handlungsfähig werden und bereitet den Kurswechsel akribisch vor. Dazu muss er die gesamte Stiftungsverwaltung reorganisieren.
Je nach Ausrichtung umfasst das unter anderem
- die Organisation der Büroarbeit: Post und E-Mails müssen zeitnah gesichtet und bearbeitet werden. Und auch telefonisch sollte die Stiftung zu normalen Geschäftszeiten erreichbar sein
- das Erstellen von Berichten für die Stiftungsaufsicht und das Finanzamt
- das Erstellen von Jahresabschlüssen
- die Finanzbuchhaltung
- die Öffentlichkeitsarbeit und das Fundraising: Dazu gehören zum Beispiel Aufbau, Wartung und Pflege der eigenen Homepage
- die Auswahl, Unterstützung und Kontrolle von Förderprojekten.
Gerade für die Projekte in Afrika sucht er nach Partnern, um die Wirkung der eingesetzten Mittel zu erhöhen. Wenn eine Stiftung nicht nur fördernd, sondern auch operativ tätig sein soll, sind noch deutlich mehr Aspekte zu regeln. In diesem Zusammenhang müssen sich die Verantwortlichen entscheiden, wo die eigenen Kernkompetenzen liegen und für welche Aufgaben Dritte als Dienstleister eingesetzt werden sollen.
In den meisten Fällen werden unweigerlich Verwaltungskosten anfallen, die die Stiftung neben den Aufwendungen für die Zweckerfüllung aufbringen muss. Auch die Gebühren für die Vermögensverwaltung zählen dazu. Diese Verwaltungskosten sollten nach dem Sparsamkeitsgebot auf das Notwendigste beschränkt werden. Denn zu hohe Verwaltungskosten können nicht nur die Stiftungsaufsicht auf den Plan rufen, sondern im Extremfall auch zur Aberkennung der Gemeinnützigkeit führen.
Entscheidend ist, ob die entsprechenden Kosten wirtschaftlich sinnvoll sind. Das bestimmt sich einzelfallabhängig sowohl nach dem zu erwartenden Ergebnis als auch nach der jeweiligen Entwicklungsphase der Stiftung. So ist es nachvollziehbar, dass die Verwaltungskosten in der Gründungs- und Aufbauphase meist proportional höher ausfallen. Es gibt aber keine gesetzliche Obergrenze, ab der es definitiv zu einer Aberkennung der Gemeinnützigkeit kommt.
Als Orientierungsgröße kann die Rechtsprechung des Bundesfinanzhofs (BFH) herangezogen werden: In einem Urteil aus dem Jahr 1998 beschränkte der BFH die Kosten für Verwaltung und Spendenwerbung einer mildtätigen Organisation, die sich überwiegend aus Spenden finanzierte, auf maximal 50 Prozent ihrer Einnahmen. Entsprechend dürfte spätestens ab einer Verwaltungskostenquote von rund 50 Prozent in vielen Fällen eine Aberkennung der Gemeinnützigkeit drohen. Eine Quote von unter 25 Prozent gilt als unproblematisch.
Die Beschränkung entsprechender Kosten ist jedoch nicht nur für den Erhalt der Gemeinnützigkeit, sondern auch für das Fundraising von hoher Bedeutung. Viele gemeinnützige Organisationen werben mit niedrigen Kostenanteilen. Sie lassen sich beim Deutschen Zentralinstitut für soziale Fragen (DZI) für das Spendensiegel zertifizieren und möchten damit ihre Seriosität gegenüber potenziellen Spendern und Zustiftern hervorheben.
Ausgaben sollten maximal 30 Prozent betragen
Voraussetzung für den Erhalt des DZI-Spendensiegels ist unter anderem, dass die Werbe- und Verwaltungsausgaben höchstens 30 Prozent der jährlichen Gesamtausgaben betragen dürfen. Der Durchschnitt alle Organisationen mit DZI-Spendensiegel liegt nach Angaben des DZI bei rund 14 Prozent. Entsprechend sollten die Verwaltungskosten auch Gegenstand der laufenden Finanzplanung und des Controllings jeder steuerbegünstigten Stiftung sein. Auch der Umgang mit Interessenkonflikten sollte geregelt werden. Dabei könnte man sich an üblichen Foundation-Governance-Regeln orientieren.
Einige allgemeine Hinweise dazu enthalten auch die „Grundsätze guter Stiftungspraxis“ des Bundesverbands Deutscher Stiftungen. Im Rahmen ihrer Stiftungsautonomie können die Organe auch eigene Regeln aufstellen, die ihnen weder von Gesetzes wegen noch vom Stifter vorgegeben sind. Die sogenannten Nebenordnungen wie Geschäftsordnung, Förder- und Anlagerichtlinie können die Satzung nicht verändern, sondern ihre Anordnungen lediglich konkretisieren.
Wirkt wie im Fall von Werner Koch der Stifter selbst an der Erstellung mit, können sie unter Umständen auch als Auslegungshilfe für den ursprünglichen Stifterwillen dienen. Im Unterschied zur Satzung muss die Stiftungsaufsicht die Erstellung und spätere Änderung von Nebenordnungen nicht genehmigen. Auch ob die Organe diese Regeln einhalten, überwacht die Behörde nicht permanent.
Somit binden die Nebenordnungen zunächst nur die Vorstandsmitglieder im Innenverhältnis gegenüber der Stiftung. Dadurch, dass sie den Handlungsrahmen für die Gremienmitglieder aber klar abstecken, können sie deren Arbeit erheblich beschleunigen, das Risiko von Pflichtverstößen senken und den Verantwortlichen so die Angst vor persönlicher Haftung nehmen.