Managerselektion Vom Pitch zur Prüfung – Wie Investoren Qualität in Private Debt erkennen

Private Debt erlebte in den vergangenen Jahren einen massiven Aufstieg – nicht zuletzt, weil die Assetklasse vermeintlich stabile Erträge liefert, während andere Märkte schwanken. Doch wer als Investor glaubt, dass Stabilität eine grundsätzliche Eigenschaft des Marktes sei oder – mit Blick auf das Manageruniversum – aus der Managergröße abgleitet werden könne, täuscht sich. Stabilität ist das Ergebnis disziplinierter Managerselektion.

In einem Markt, der von Konsolidierung und Winner-takes-all-Effekten geprägt ist, erhöht sich die Tendenz, sich an bekannten Namen und verwalteten Volumina zu orientieren. Doch Größe schützt nicht. Im Gegenteil: Die größten Fonds stehen unter dem größten Investitionsdruck. Managerselektion ist kein Rankingspiel.

Wer sich auf die sogenannten Transaktions-League Tables, Assets under Management oder Hochglanzfolien verlässt, kauft Vertrauen ohne Prüfung – und riskiert Kapital ohne Klarheit.

Kernproblem: die Fondsselektoren bei institutionellen Investoren sind in der Regel nicht am langfristigen Erfolg ihrer Managerauswahl über Bonusregelungen beteiligt. Sie tragen jedoch Downside-Risiko bei vom Mainstream abweichenden Auswahlentscheidungen.

Sherlock Holmes bringt die erforderliche Arbeit der Investoren auf den Punkt: „It is a capital mistake to theorize before one has data.“ Und genau hier setzt dieser Artikel an: Er zeigt, wie eine fundierte, ökonomisch getriebene Due Diligence aussehen muss – von der strategischen Longlist über einen dezidierten Peervergleich bis zur Onsite-Prüfung.

Peervergleich: Von der Longlist zur Shortlist – mit Strategie statt Zufall

Managerselektion beginnt nicht mit einem Pitch – sondern mit einer aktiven strategischen Entscheidung. Bevor ein Fonds auf dem Radar erscheint, sollte bereits klar sein, wofür das Portfolio eine Erweiterung braucht, welche Risiken bestehen und in welchen Marktsegmenten eine echte Differenzierung möglich ist.

Wer sich nur mit Fonds beschäftigt, die sich aktiv melden, delegiert Steuerung an Zufall – und Portfoliokonstruktion an den Vertrieb. Ein fundierter Auswahlprozess verlangt zunächst ein klares Verständnis des relevanten Marktsegments und seiner Wettbewerbsdynamik. Wer sind die zentralen Akteure? Wer hat echten Dealflow? Wer agiert lokal?

Gerade in stark kompetitiven Marktsegmenten sollten Investoren besonders kritisch hinsehen. Hier beobachten wir zunehmend einen „Frankenstein Credit“-Effekt: Kreditdokumentationen, die aus den niedrigsten Standards mehrerer Bieter zusammengesetzt sind – nicht, weil sie sinnvoll sind, sondern weil sie im Wettbewerb durchsetzbar sind.

Die Reduktion einer Longlist muss daher klaren Kriterien folgen, die über verwaltetes Vermögen und Marketing-Präsenz hinausgehen. Dazu zählen insbesondere:

• ein belastbarer Track Record auf Transaktionsebene, nicht bloß aggregierte Renditekennzahlen und Ausfallstatistiken, die teilweise durch Verwendung selbst gewählter Definitionen entstanden
• ein nachvollziehbares Alleinstellungsmerkmal in Origination, Strukturierung oder Marktzugang
• lokale Präsenz in den Kernmärkten
• eine transparente Eigentümerstruktur, die auf stabile Governance und richtige Incentivierung schließen lässt
• ein authentischer persönlicher Eindruck aus Gesprächen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen
• ESG-Integration in der DNA des Managers
• sowie Referenzen weiterer Investoren – idealerweise auch von solchen, die bewusst ausgestiegen sind

Nur wer auf Basis einer klaren Portfoliostrategie selektiert, kann die Longlist gezielt zur Shortlist machen – und erhöht die Relevanz jeder weiteren Due-Diligence-Stufe erheblich.

Managerselektion – Best Practices aus der ökonomischen Due Diligence

Wer Private-Debt-Fonds auswählt, kauft kein Produkt – sondern investiert in Köpfe und Kultur. Genau deshalb ist die ökonomische Due Diligence weit mehr als ein strukturiertes Abhaken von Listen. Hierbei gilt es auch eine persönliche Ebene zu den Entscheidungsträgern aufzubauen als Grundlagen für einen langfristigen und vertrauensvollen Austausch auf Augenhöhe. Kann diese Ebene nicht hergestellt werden, sollte dies als klares Warnsignal gelten.

Der Vorort-Besuch ist dabei nicht Kür, sondern Pflicht. Wie Sherlock Holmes es formulierte: „You see, but you do not observe. The distinction is clear.“ Wer Manager nur in Videokonferenzen sieht oder Bürofassaden auf Google Maps bewertet, hat seinen Auftrag verfehlt. Präsenz vor Ort – ob in München, London, San Francisco oder Fort Worth, Texas – ist unerlässlich, um echte Einblicke in Kultur, Prozesse und Teamdynamik zu gewinnen. Wer nicht vor Ort ist, geht grob fahrlässig mit dem Kapital seiner Stakeholder um.

Ein Vorort-Termin ist keine Vorlesung. Investoren sollten die Agenda aktiv mitgestalten, von ihr abweichen, gezielt Prozesse live durchgehen, spontane Analysen am Beispiel realer Deals anfordern – und Gespräche mit verschiedenen Ebenen im Team führen. Nur wer das Team in der Tiefe erlebt, erkennt Arbeitsweisen, Konsistenz und Klarheit. Oft offenbaren sich die größten Unterschiede nicht in der Präsentation des Partners, sondern im Gespräch mit dem Investment Manager oder Investment Analysten.

Bei der Bewertung des Teams und der Organisation geht es vor allem um eines: Menschen. Nachfolgeplanung, Key-Person-Regelungen, interne Incentivierung – all das entscheidet über die Qualität des Fundaments. Wer ist wirklich am Erfolg beteiligt? Wie wird die Erfolgsvergütung, der sogenannte Carry, verteilt? Wie passt die Mitarbeiterkapazität zu Transaktionsanzahl– und die Erfahrung zur Strategie? Ein Cross-Check zwischen Anspruch und operativer Realität ist zwingend.

Im nächsten Schritt steht die Prüfung der Prozesse und Governance-Strukturen. Wer originiert, wer strukturiert, wer genehmigt – und wer interveniert im Problemfall? Auch die IT-Infrastruktur, die rechtliche Kompetenz und ESG-Integration gehören dazu. ESG darf kein Anhang sein, sondern muss im Underwriting-Prozess und in der Portfolioüberwachung verankert sein. Entscheidend ist zudem die Klarheit der Gremienstrukturen: Wer sitzt im Investment Committee, wer hat Veto-Rechte, wie wird dokumentiert?

Die Strategieprüfung muss mehr sein als ein Abgleich mit dem Pitchdeck. Wie exklusiv ist der Dealflow wirklich? Welche Marktposition nimmt der Manager ein – und mit wem konkurriert er in der Praxis? Ebenso sollte geprüft werden, wie stark ein Fonds von wenigen Investoren abhängig ist – oder ob die Allokation auch bei geringem Funding-Erfolg aufgeht?

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Beim Thema Kostenstruktur lohnt sich der genaue Blick auf die Mechanik, nicht nur die Prozentzahlen. Die Frage, ob Fees auf zugesagtes oder investiertes Kapital erhoben werden, kann den Effektivpreis verdoppeln – besonders bei Fonds mit geringer Investitionsquote und langsamer Investitionsgeschwindigkeit. Investoren sollten sich nicht scheuen, über Nebenabreden, sogenannte Side Letter, klare Zusagen zu fordern: etwa Kostendeckel bei Feeder-Vehikeln, Informationsrechte, Reportingerfordernisse, Zustimmungspflichten bei Eigentümerwechseln oder Sitze im Investorenbeirat.

Der Track Record ist ein heikles Feld. Annualisierte, vom Manager gerechnete Ausfallstatistiken sind kein Ersatz für Daten auf Instrumentenlevel. Investoren sollten sich Transaktionen auf Einzelebene ansehen: Covenant-Brüche, Ausfälle, Restrukturierungen und Rückflüsse sollten kritisch geprüft werden.

Wo Zahlen enden, beginnt das Bauchgefühl – und damit der Austausch mit anderen Investoren.

Welche Investoren sind an Bord, wer hat seine Allokation erhöht, wer ist bewusst ausgestiegen? Gespräche mit früheren Investoren, mit Wettbewerbern oder mit ehemaligen Mitarbeitern auf Senior-Level eröffnen wertvolle Perspektiven. Wer sich diese Mühe macht, sieht nicht nur das Bild – sondern versteht auch den Rahmen.

Resilienz ist kein Zufall – sie wird ausgewählt

Managerselektion ist kein Formalakt. Sie ist die vielleicht folgenreichste Entscheidung im gesamten Allokationsprozess – und doch oft die am wenigsten kritisch geführte. Viele Investoren agieren prozessgetrieben, aber nicht steuernd. Sie prüfen, aber hinterfragen nicht. Sie vergleichen, aber konfrontieren nicht. Und sie unterschätzen ihre Rolle – obwohl sie am Ende das volle Downside-Risiko tragen.

Resilienz entsteht nicht durch Markteigenschaften, sondern durch Klarheit in der Auswahl. Wer nicht bereit ist, über Prozesse, Menschen, Kultur und Governance hinweg ins Innere einer Organisation zu blicken, vergibt die Chance auf Qualität – bevor überhaupt Kapital bewegt wurde.

Der beste Schutz vor strukturellem Risiko liegt nicht nur in der Covenant-Dokumentation – sondern in der Disziplin, die richtigen Partner auszuwählen. Und diese Auswahl beginnt weit vor dem Fund Closing – bei der Fähigkeit, sich nicht vom Markennamen beeindrucken zu lassen, sondern vom Fundament dahinter. Investoren, die diese Verantwortung ernst nehmen, sind nicht nur Allokatoren. Sie sind Architekten von Resilienz.

Über die Autoren:

Sven Gralla ist Fondsmanager Private Debt und Infrastructure bei LBBW Asset Management. Vorherige Karrierestationen waren bei Hauck Aufhäuser Lampe und dem BAI.

David Hansen ist Leiter des Bereichs Private Debt und Infrastructure bei LBBW Asset Management. Weitere Karrierestationen waren  bei Hauck Aufhäuser Lampe und Santander.