Wie nur wenige andere ist die Bankbranche gleich zweifach vom digitalen Wandel betroffen: Nicht nur klassische Bankprodukte, sondern auch Prozesse und Arbeitsfelder erleben einen radikalen Umbruch. Zudem drängen Fintechs, Quasi-Banken – sogenannte Nearbanks – und sogar Branchenfremde wie Google in den Markt. Den Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit von Banken sehen sowohl Praktiker als auch Wissenschaftler in der Anpassungsfähigkeit der Banken an Umwelt- und Marktveränderungen.
Agilität, also Wendigkeit, gilt hier als das neue Zauberwort. Und das aus gutem Grund: Agile Organisationen versprechen Flexibilität in der Produktentwicklung und der Bearbeitung von Projekten. Agilität ermöglicht schnellere Reaktionszeiten auf veränderte Marktbedingungen und Kundenanforderungen, höhere Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Rahmenbedingungen und nicht zuletzt eine bessere Selbstorganisation der Mitarbeiter.
Von Entweder-Oder zu Sowohl-als-Auch
Aber gibt es wirklich die eine, heilsbringende Organisationsform? Vor wenigen Jahren führten noch Ideen wie Management by Objectives (MBO), also zielorientierte Führungsansätze, die Hitliste der Organisationstheorien an. Heute werden sie durch Agiles Management überrundet. Doch die Agilitätsorientierung alleine wird weder Banken noch Unternehmen zum Ziel bringen, denn es müssen auch weiterhin die operativen Belange gemanagt werden.
Stabile Prozesse und wiederkehrende Aufgaben erfordern effiziente und bewährte Strukturen. Es gilt, eine gesunde Balance zwischen Effizienz im operativen Geschäft und ausreichende Agilität für veränderte Marktbedingungen zu finden. Dieser relativ neue Ansatz, der das Beste aus verschiedenen Führungsstilen kombiniert, wurde unter anderem von Stock-Homburg et al. (2018) beschrieben.
Studien zeigen, so die Wissenschaftler, dass sich agile Führung vor allem für Aufgaben mit geringer Routine und hoher Komplexität eignet, während vorgebende (direktive) und wechselseitige (transaktionale) Führungsstile eher bei wenig komplexen Routinetätigkeiten ihr volles Potenzial entfalten. Es geht also nicht um Entweder-Oder, es muss mittel- bis langfristig ein Sowohl-als-Auch entstehen – in Abhängigkeit von den Bedürfnissen und Anforderungen der jeweiligen Organisation und der Menschen in ihr. Die entscheidende Rolle kommt in diesem Prozess, wie in allen Change-Prozessen, der Führung zu.