Im September 2013 hat der Chef der Schweizer Privatbank Vontobel, Zeno Staub, mit seiner Prognose, dass ein Drittel der Schweizer Banken verschwinden wird, ein sehr düsteres Bild für die Finanzinstitute der Schweiz gezeichnet. Diese Prognose wird – falls sie eintritt – nicht nur für die Finanzinstitute und deren Angestellte, sondern auch für das Schweizer Volk gravierende Folgen haben.
Obwohl Zeno Staub sich vor allem auf den US-Steuerdeal bezieht, liegt das Problem der kleineren Banken und des Bankensterbens viel tiefer. Die Gründe findet man unter anderem im erhöhten regulatorischen Umfeld, den damit verbundenen Folgekosten, der Weißgeldstrategie der Banken und insbesondere in der mangelnden echten Differenzierung durch ein starkes Alleinstellungsmerkmal (USP).
Man sollte zudem berücksichtigen, dass das Bankensterben auch ein natürlicher Prozess ist, da statistisch gesehen nur wenige Unternehmen einen überdurchschnittlichen Lebenszyklus vorweisen können. Die Frage, die sich stellt, ist, wie können insbesondere die verschiedenen kleineren Finanzinstitute wie Banken, Broker, Investmentfonds und unabhängige Vermögensverwalter in Zukunft bestehen?
Viele Bankkunden sind gegenüber den immer komplexer werdenden Bankprodukten und Mandatslösungen skeptisch geworden. Oft haben sie schlechte Erfahrungen gemacht oder sind verunsichert, da sie nicht nachvollziehen können, in was investiert wurde. Viele der komplexen Finanzkonstrukte dienen den Banken nur dazu, sich von der Konkurrenz zu unterscheiden und ihren Mehrwert zu unterstreichen. Die erhobenen Gebührenpakete werden undurchschaubar und es wird dem Kunden so unmöglich gemacht, diese mit anderen Konkurrenzangeboten zu vergleichen.
Wenig hilfreich ist zudem, dass viele Investoren in den letzten Jahren viel Geld verloren haben und sich schlecht beraten fühlten. Wobei es nicht nur die Schuld der Banken und deren Berater ist, wenn Renditen enttäuschen. Investieren ist keine Einbahnstraße, denn es wird auch vom Investor eine Eigenverantwortung verlangt. Eine Verbesserung der Situation kann nur erlangt werden, wenn sich die kleineren Finanzinstitute auf ihre wahren Stärken besinnen und sich fragen, wo sie dem Kunden und natürlich auch sich selbst einen wirklichen Mehrwert erbringen können.
Die Zukunft der kleinen Banken
Der wesentliche Vorteil der kleineren Finanzinstitute liegt in ihrer Größe und Flexibilität. Sie können sich dadurch rasch neuen Herausforderungen stellen. Diesen Vorteil müssen sie unbedingt für sich nutzen. Solange sie aber nur den Großen nacheifern, werden sie über kurz oder lang auf die Verliererstraße geraten, wenn sie es nicht schon sind. Denn die großen Finanzinstitute können die Kosten einer breiten Expertise und die steigenden Kosten für den regulatorischen Aufwand besser tragen und auf die zahlreicheren Kunden abwälzen.
Die zukunftsweisende Strategie der kleineren Banken liegt in der Fokussierung auf ihre Kernkompetenzen, wie zum Beispiel Vermögensverwaltung, Private Banking, Investment Banking oder Hypotheken und darin, diese Angebote verständlich und einfach zu gestalten. Wenn die Banken dies schaffen, dann wird eine natürliche Glaubwürdigkeit gegenüber der jeweiligen Institution bestehen und ein Dialog zwischen Kunden und Bankberater sich entwickeln.
Dies hat zur Folge, dass eine Win-Win-Situation für die Bank und den Kunden und somit für beide Parteien ein nachhaltiger Nutzen entstehen. Dies hört sich leichter an als es umgesetzt wird. Aber der Druck der Regulatoren, der Weißgeldstrategie und der Konkurrenz sollte die Banken dazu bewegen, auch wesentliche Veränderungen im Kundenangebot und den bisherigen Geschäftsmodellen zu wagen.
Wenn man von der eigenen Kernkompetenz spricht, dann muss diese so beherrscht werden, dass deren Komplexität für Kunden und Banker nicht spürbar ist. Man muss sich nur fragen, weshalb man sich persönlich von kleineren spezialisierten Kaffees, Boutiquen oder anderen Shops angezogen fühlt. Könnte es sein, dass es die kleinen Geschäfte schon von Natur aus verstanden haben, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und somit dem Kunden ein einzigartiges und spezielles Erlebnis zu bieten?
Manche werden sagen, dass man so als Bank kein Geld verdienen kann, da der Kunde den Mehrwert nicht sieht und es alles ein bisschen gar zu einfach daher kommt. Jedoch sollte man bedenken, dass der Kunde den Mehrwert nicht sehen, sondern wahrnehmen muss. Und dass die Kernkompetenz mühelos erscheinen muss, aber dies im Wissen, dass viel Können und Erfahrung dahinter steckt, die der Kunde auch jederzeit überprüfen und vergleichen kann. Dort liegt der Sweet-Spot – die optimale Wirkung - der kleineren Banken.
Über den Autor: Spiros Margaris ist Gründer und Geschäftsführer der Beratungsboutique Margaris Advisory. Er besitzt einen MBA von der Toronto University & EMBA der Universität St. Gallen (HSG) sowie über 20 Jahre internationale Berufserfahrung im Investment Management für institutionelle Kunden, Family Offices und HNWIs. Er veröffentlicht regelmäßig Aufsätze zu innovativen Lösungen und Strategien zu den Themen Banking und Asset Management.
Obwohl Zeno Staub sich vor allem auf den US-Steuerdeal bezieht, liegt das Problem der kleineren Banken und des Bankensterbens viel tiefer. Die Gründe findet man unter anderem im erhöhten regulatorischen Umfeld, den damit verbundenen Folgekosten, der Weißgeldstrategie der Banken und insbesondere in der mangelnden echten Differenzierung durch ein starkes Alleinstellungsmerkmal (USP).
Man sollte zudem berücksichtigen, dass das Bankensterben auch ein natürlicher Prozess ist, da statistisch gesehen nur wenige Unternehmen einen überdurchschnittlichen Lebenszyklus vorweisen können. Die Frage, die sich stellt, ist, wie können insbesondere die verschiedenen kleineren Finanzinstitute wie Banken, Broker, Investmentfonds und unabhängige Vermögensverwalter in Zukunft bestehen?
Viele Bankkunden sind gegenüber den immer komplexer werdenden Bankprodukten und Mandatslösungen skeptisch geworden. Oft haben sie schlechte Erfahrungen gemacht oder sind verunsichert, da sie nicht nachvollziehen können, in was investiert wurde. Viele der komplexen Finanzkonstrukte dienen den Banken nur dazu, sich von der Konkurrenz zu unterscheiden und ihren Mehrwert zu unterstreichen. Die erhobenen Gebührenpakete werden undurchschaubar und es wird dem Kunden so unmöglich gemacht, diese mit anderen Konkurrenzangeboten zu vergleichen.
Wenig hilfreich ist zudem, dass viele Investoren in den letzten Jahren viel Geld verloren haben und sich schlecht beraten fühlten. Wobei es nicht nur die Schuld der Banken und deren Berater ist, wenn Renditen enttäuschen. Investieren ist keine Einbahnstraße, denn es wird auch vom Investor eine Eigenverantwortung verlangt. Eine Verbesserung der Situation kann nur erlangt werden, wenn sich die kleineren Finanzinstitute auf ihre wahren Stärken besinnen und sich fragen, wo sie dem Kunden und natürlich auch sich selbst einen wirklichen Mehrwert erbringen können.
Die Zukunft der kleinen Banken
Der wesentliche Vorteil der kleineren Finanzinstitute liegt in ihrer Größe und Flexibilität. Sie können sich dadurch rasch neuen Herausforderungen stellen. Diesen Vorteil müssen sie unbedingt für sich nutzen. Solange sie aber nur den Großen nacheifern, werden sie über kurz oder lang auf die Verliererstraße geraten, wenn sie es nicht schon sind. Denn die großen Finanzinstitute können die Kosten einer breiten Expertise und die steigenden Kosten für den regulatorischen Aufwand besser tragen und auf die zahlreicheren Kunden abwälzen.
Die zukunftsweisende Strategie der kleineren Banken liegt in der Fokussierung auf ihre Kernkompetenzen, wie zum Beispiel Vermögensverwaltung, Private Banking, Investment Banking oder Hypotheken und darin, diese Angebote verständlich und einfach zu gestalten. Wenn die Banken dies schaffen, dann wird eine natürliche Glaubwürdigkeit gegenüber der jeweiligen Institution bestehen und ein Dialog zwischen Kunden und Bankberater sich entwickeln.
Dies hat zur Folge, dass eine Win-Win-Situation für die Bank und den Kunden und somit für beide Parteien ein nachhaltiger Nutzen entstehen. Dies hört sich leichter an als es umgesetzt wird. Aber der Druck der Regulatoren, der Weißgeldstrategie und der Konkurrenz sollte die Banken dazu bewegen, auch wesentliche Veränderungen im Kundenangebot und den bisherigen Geschäftsmodellen zu wagen.
Wenn man von der eigenen Kernkompetenz spricht, dann muss diese so beherrscht werden, dass deren Komplexität für Kunden und Banker nicht spürbar ist. Man muss sich nur fragen, weshalb man sich persönlich von kleineren spezialisierten Kaffees, Boutiquen oder anderen Shops angezogen fühlt. Könnte es sein, dass es die kleinen Geschäfte schon von Natur aus verstanden haben, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und somit dem Kunden ein einzigartiges und spezielles Erlebnis zu bieten?
Manche werden sagen, dass man so als Bank kein Geld verdienen kann, da der Kunde den Mehrwert nicht sieht und es alles ein bisschen gar zu einfach daher kommt. Jedoch sollte man bedenken, dass der Kunde den Mehrwert nicht sehen, sondern wahrnehmen muss. Und dass die Kernkompetenz mühelos erscheinen muss, aber dies im Wissen, dass viel Können und Erfahrung dahinter steckt, die der Kunde auch jederzeit überprüfen und vergleichen kann. Dort liegt der Sweet-Spot – die optimale Wirkung - der kleineren Banken.
Über den Autor: Spiros Margaris ist Gründer und Geschäftsführer der Beratungsboutique Margaris Advisory. Er besitzt einen MBA von der Toronto University & EMBA der Universität St. Gallen (HSG) sowie über 20 Jahre internationale Berufserfahrung im Investment Management für institutionelle Kunden, Family Offices und HNWIs. Er veröffentlicht regelmäßig Aufsätze zu innovativen Lösungen und Strategien zu den Themen Banking und Asset Management.