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Die „ganzheitliche Beratung“ ist im Private Banking und Wealth Management längst zum geflügelten Wort geworden – insbesondere, wenn es darum geht, hochvermögende Kunden zu betreuen. Doch wie werden die Dienstleistungen für UHNWI-Kunden, die weit über die Vermögensverwaltung hinausgehen, eigentlich bepreist? Zumindest bei US-amerikanischen Banken, Multi Family Offices und Vermögensverwaltern geht der Trend weg von klassischen Gebührenmodellen, die allein auf die Höhe des verwalteten Vermögens abstellen. Dies legt eine Studie von Schwab Advisor Family Office nahe.
1.304 US-Vermögensverwalter mit Assets under Management (AuM) von zusammen 2 Billionen US-Dollar hat das Beratungsunternehmen befragt. Eine Erkenntnis: Immer mehr Anbieter kombinieren vermögensbasierte Gebühren mit Pauschalhonoraren für zusätzliche Dienstleistungen. Das liege vor allem daran, dass es einerseits komplexer wird, UHNWI-Kunden zu betreuen, und andererseits die Margen noch mehr unter Druck geraten sind.
Gebühren für UHNWI-Kunden in den vergangenen Jahren gesunken
Laut der Studie ist die durchschnittliche AuM-Gebühr für ein Mandat von 50 Millionen US-Dollar zwischen 2017 und 2023 um zwei Basispunkte zurückgegangen. Bei einem Volumen von 100 Millionen US-Dollar betrug der Rückgang drei Basispunkte. Gleichzeitig haben 83 Prozent der befragten Vermögensverwalter ihr Beratungsangebot in den vergangenen fünf Jahren erweitert. Ein Großteil der Dienstleistungen wird nach wie vor über die Vermögensverwaltungsgebühr abgerechnet. Bei Financial Planning und Steuerplanung verfahren 83 Prozent der Anbieter so, selbst die Kosten für „Lifestyle Management“ beziehen 80 Prozent in die Asset Management Fee ein. Doch die Zahl der Banken, die bestimmte Beratungsdienstleistungen gesondert bepreisen, nimmt zu.
Ganzheitliche Beratung statt reiner Vermögensverwaltung
Ein Grund für die sich ändernde Preisgestaltung: die Kundenanforderungen sind gestiegen und machen die Beratung komplexer. Die Zahlen der Schwab-Studie belegen diesen Trend: Der Anteil der reinen Vermögensverwalter unter Banken, Multi Family Offices und unabhängigen Vermögensverwaltern in den USA sank von 24 Prozent im Jahr 2014 auf nur noch 6 Prozent in 2024. Fast alle Anbieter (94 Prozent) bezeichnen sich heute als „Wealth Manager“ mit einem breiteren Dienstleistungsspektrum. Ein ähnlicher Trend ist – ohne, dass hierzu konkrete Zahlen vorliegen – auch im deutschsprachigen Raum zu beobachten.
Zu den zusätzlichen Services gehören meist:
- Steuerplanung und -beratung
- Nachlassplanung
- Philanthropie-Beratung
- Beratung zur Family Governance
- Konsolidierte Berichterstattung über alle Vermögenswerte
Diese Leistungen lassen sich mit einem rein vermögensbasierten Gebührenmodell nur schwer abbilden. Hinzu kommt: Bei vielen Vermögensverwaltern entstehen durch die erweiterten Services höhere Kosten, während die Gebühreneinnahmen, wie in der oberen Grafik zu sehen, nicht im gleichen Maße gestiegen sind.
Best Practices für die Preisgestaltung
Die Schwab-Studie spricht mehrere Handlungsempfehlungen für eine zeitgemäße Preisgestaltung im UHNWI-Geschäft aus:
- Hybride Preismodelle einführen: Vermögensverwalter kombinieren vermögensbasierte Gebühren für die Kapitalanlage mit Pauschalhonoraren für zusätzliche Dienstleistungen. Diese Struktur schafft mehr Transparenz und ermöglicht es, den tatsächlichen Aufwand für Dienstleistungen außerhalb der Vermögensverwaltung angemessen zu vergüten. Für die Mandanten wird dadurch auch transparent, welche Leistungen sie zu welchem Preis erhalten.
- Preisgestaltung nach Haushalten statt Familien: Mehrere Generationen zu betreuen, bedeutet in der Regel mehr Komplexität, denn neue Familienstämme an verschiedenen Wohnorten mit unterschiedlichen Bedürfnissen erhöhen den Beratungsaufwand. Eine Preisgestaltung auf Haushaltsebene sollte bereits zu Beginn der Geschäftsbeziehung vereinbart werden. Die Praxis sieht oft anders aus: Viele Anbieter räumen größeren Familienverbünden Rabatte ein.
- Jährliche Gebührenüberprüfung: Nur 23 Prozent der US-Vermögensverwalter überprüfen ihre Gebühren mindestens jährlich. Honorare regelmäßig an den tatsächlichen Leistungsumfang und Arbeitsaufwand anzupassen, ist jedoch wichtig. Nur so kann auch mit Mandanten über erbrachte Leistungen und künftige Anforderungen gesprochen werden.
- Rahmenverträge nutzen: Umfassende Master Service Agreements (zu Deutsch Rahmenverträge) regeln die Bedingungen für alle aktuellen und künftigen Dienstleistungen. Dies schafft eine vertragliche Basis, wenn Dienstleistungen angepasst werden, ohne dass komplett neue Verträge geschlossen werden müssen.
- Interne Kosten systematisch erfassen: Eine systematische Zeiterfassung ist die Grundlage, um Preise profitabilitätsorientiert zu gestalten. Arbeitszeiten aufgeschlüsselt nach Beratungsfeldern regelmäßig zu erheben, zeigt Schwankungen in der Kundenbetreuung und ermöglicht eine faire Verteilung der Gemeinkosten.
- Standardisierten Prozess für Kundenannahme etablieren: Ein Pricing-Komitee mit Vertretern aus Vertrieb, Service und Compliance entscheidet über mögliche Gebührenrabatte und dokumentiert diese transparent. Dies verhindert willkürliche Preisnachlässe und schafft einen einheitlichen Rahmen für ähnliche Fälle.
- Komplexität der Mandate berücksichtigen: Die Preisgestaltung reflektiert Faktoren wie die internationale Ausrichtung, die Anzahl betreuter Gesellschaften oder den Anteil illiquider Investments. Auch generationenübergreifende Strukturen und unterschiedliche Wissensstände der Familienmitglieder fließen in die Komplexitätsbeurteilung ein.
- Betreuungsintensität einpreisen: Unterschiedliche Service-Erwartungen der Kunden – etwa häufigere Meetings oder spezielle Reporting-Anforderungen – fließen in die Honorarkalkulation ein.
- Abrechnungszeitpunkt optimieren: Die Gebührenberechnung sollte bereits mit Vertragsabschluss beginnen, nicht erst bei Vermögensübertrag. Dies berücksichtigt den oft erheblichen Aufwand in der Implementierung eines Kunden.