Die Privatbank M.M. Warburg & CO steckt mitten in einer umfassenden Transformation: Das Institut soll sein Universalbank-Modell aufgeben, rund 150 Stellen abbauen und das IT-Kernsystem komplett austauschen. Marktvorstand Stephan Schrameier erklärt im Interview, wie er die Bank damit wieder nach vorne bringen will – und warum die Cum-Ex-Vergangenheit noch immer nachwirkt.
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Die Privatbank M.M. Warburg & CO steckt mitten in einer umfassenden Transformation: Das Institut soll sein Universalbank-Modell aufgeben, rund 150 Stellen abbauen und das IT-Kernsystem komplett austauschen. Marktvorstand Stephan Schrameier erklärt im Interview, wie er die Bank damit wieder nach vorne bringen will – und warum die Cum-Ex-Vergangenheit noch immer nachwirkt.
private banking magazin: Herr Schrameier, Sie sind nun seit knapp vier Jahren Marktvorstand bei Warburg. Was haben Sie seitdem verändert?
Stephan Schrameier: Als wir an Bord gekommen sind, hatten wir zwei wesentliche Aufgaben: erstens das Reputationsthema, das die Bank durch Cum-Ex sehr belastet hat. Zweitens die strategische Neuausrichtung. Die Bank war sehr breit aufgestellt – mit Private Banking, Kreditgeschäft, Investmentbanking, Handelsaktivitäten und verschiedenen Tochtergesellschaften. Dieser breite Ansatz hat dazu geführt, dass der Apparat sehr schwer wurde. Wir haben uns also gefragt, was wirklich unsere Schwerpunkte sind.
Und zu welchem Ergebnis hat dieser Prozess geführt?
Schrameier: Für uns steht jetzt ganz klar das Private Banking im Mittelpunkt. Flankiert wird das von einem Corporate Banking-Geschäft in bestimmten Segmenten – konkret Immobilien, Shipping und dem, was wir unternehmernahe Finanzierung nennen: Wir begleiten Unternehmer mit Krediten bei Aktivitäten rund um ihr Unternehmen, etwa Beteiligungserhöhungen oder Akquisitionen. Den Kern bildet aber immer die Person, nicht das Unternehmen selbst.
Das bedeutet auch einen erheblichen Personalabbau?
Schrameier: Ja, wir bauen rund 150 Stellen ab. Das hat nichts mit dem Private Banking zu tun, im Gegenteil: Dort wollen wir wachsen und investieren. Der Abbau ist ausschließlich dem Aufgeben des Universalbank-Modells geschuldet. Wir haben ein Freiwilligenprogramm zusammen mit dem Betriebsrat aufgesetzt, mit Abfindungen gestaffelt nach Dienstjahren. Das war emotional, aber viele Kolleginnen und Kollegen haben das Angebot angenommen – manche nach 20 Jahren, um wirklich etwas Neues zu machen.
Parallel dazu tauschen Sie das IT-Kernsystem aus?
Schrameier: Richtig, wir wechseln auf das Atruvia-System, das System der Volksbanken, auf dem mittlerweile 800 bis 900 Banken laufen. Immer mehr Privatbanken wechseln dorthin, weil es eine nachgewiesen stabile Plattform ist, bei der jede regulatorische Anforderung sauber umgesetzt wird. Der Go-live ist für Mai dieses Jahres geplant.
„Wir wollen der echte Bankpartner des Kunden sein: Konto, Kredit, Finanzplanung, internationaler Zahlungs- verkehr für die studierende Tochter im Ausland – alles aus einer Hand.“
Das ist ein enormer Aufwand – wir haben eine Vielzahl von Beratern im Haus, um Daten zu migrieren und Prozesse anzupassen, und das läuft parallel zum normalen Geschäft. Zusammen mit den Abfindungskosten und dem Wegfall von Erträgen aus dem eingestellten Kapitalmarktgeschäft wird dieses Jahr ein Verlustjahr. Das ist bewusst so eingeplant – es ist ein Transformationsjahr.
Welche weiteren Einheiten haben Sie verkauft oder aufgegeben?
Schrameier: Wir haben die Nord/LB Asset Management, die wir historisch erworben hatten, vor drei Jahren an Bantleon in Hannover verkauft. Das Aktien-Research haben wir ebenfalls verkauft, an die Hamburger Firma MPC – wir freuen uns, dass die Kolleginnen und Kollegen dort ihre Arbeit weiterführen können. Was wir behalten haben, ist unser Makro-Research mit Chefvolkswirt Carsten Klude und Investmentchef (CIO) Christian Jasperneite, die beide schon sehr lange im Haus und auch wichtig für unsere Privatkunden sind. Und unser Small-Cap-Aktienfonds läuft ebenfalls weiter, dieser ist in unserer Asset-Management-Einheit Warburg Invest angesiedelt.
Kommen wir zum Cum-Ex-Komplex. Wie stark belasten diese Vorgänge die Bank noch immer?
Schrameier: Das ist ein sehr schmerzliches Thema. Es hat die Bank unfassbar viel Energie gekostet, Kundenbeziehungen – gerade bei Stiftungen und ähnlichen Institutionen mit hohen Governance-Anforderungen –, Mitarbeiter und selbstverständlich die öffentliche Wahrnehmung. Die Prozessthemen sind im Wesentlichen durch. All unsere Anstrengungen sind nun darauf ausgerichtet, auch in der öffentlichen Wahrnehmung das Thema weiter aufzuarbeiten.
Was wir aber auch klar sagen: Governance steht bei uns jetzt an oberster Stelle. Wir haben sehr lange damit verbracht, dies innerhalb der Organisation zu verankern – und das spüren wir. Wir sehen, dass die Gesellschaft wieder mit uns spricht. Wir hatten unlängst Veranstaltungen mit prominenten Gästen in unserem Haus. Das sind Zeichen, dass wir in die richtige Richtung gehen.
Was bedeutet Private Banking bei Warburg konkret – ab welchen Vermögen geht es mit den unterschiedlichen Leistungen los?
Schrameier: Die Einstiegsschwelle liegt bei einer Million Euro an liquidem Vermögen. Ab drei Millionen Euro können wir wirklich sehr individuell werden – das ist unsere eigentliche Zielgröße. Was wir unter Private Banking verstehen, ist weit mehr als Vermögensverwaltung. Wir wollen der echte Bankpartner des Kunden sein: Konto, Kredit, Finanzplanung, internationaler Zahlungs- verkehr für die studierende Tochter im Ausland – alles aus einer Hand. Mein Vergleich ist immer mein Steuerberater, den ich seit über 25 Jahren habe. Der kennt meine finanziellen Verhältnisse am besten. Diesen Anspruch haben wir auch ans Private Banking.
Wie reagieren Sie auf den Generationenwechsel bei den Kunden?
Schrameier: Das ist eine der zentralen Herausforderungen der gesamten Branche. Die Bindung an eine Privatbank ist weniger selbstverständlich geworden. Früher war es normal, dass der Sohn sein Konto dort führt, wo der Vater seins hatte. Inzwischen hinterfragen jüngere Kunden – und damit meine ich oft Menschen um die 50, also Erbenkunden – das Dienstleistungsangebot viel kritischer.
Diese Kunden wollen digitale Services, weniger Anrufe und mehr relevante Inhalte, wenn man sich meldet. Und sie wollen Zugang zu Anlageklassen, die früher institutionellen Investoren vorbehalten waren. Gleichzeitig haben wir ältere Kunden, denen es wichtig ist, eine Überweisung per Anruf durchgeben zu können. Diesen Service bieten wir bewusst weiter an. Wir müssen beides abdecken.
Welche Produkte planen Sie noch?
Schrameier: Wir sind vergangenes Jahr mit einem Fonds für die Verteidigungsindustrie an den Markt gegangen – ein Novum für die Bank. Im Bereich Private Markets haben wir unseren Kunden den Zugang zu Private Equity über einen Eltif ermöglicht. Nach einem längeren Auswahlprozess haben wir uns für ein Produkt von Blackrock entschieden: Kunden investieren dort parallel zu großen institutionellen Investoren in dieselben Assets, mit transparenter Gebührenstruktur.
Das werden wir aufnehmen und prüfen, ob wir es in die Vermögensverwaltung integrieren. Außerdem wollen wir künftig auch den Zugang zu Kryptowährungen ermöglichen – nicht als Empfehlung für die Vermögensverwaltung, aber als Option für Kunden, die dies wünschen.
Private Debt sehen Sie dagegen kritisch?
Schrameier: Ja, sehr. Private Debt ist für mich eine Umgehung der Bankenregulierung – und die gibt es nicht ohne Grund. Die Zielrenditen von acht, neun oder sogar zweistelligen Prozenten er kauft man sich mit Risiken, die ein Privatanleger nicht tragen sollte. Das Risikomanagement in einer regulierten Bank ist deutlich ausgewogener und stärker kontrolliert. Wenn ein Kunde zu uns kommt und zehn Prozent Rendite erwartet, sagen wir klar: Wir sind der falsche Anbieter dafür.
Welche Rolle spielen ESG-Kriterien bei Ihren Kunden?
Schrameier: Unsere Kunden haben einen pragmatischen Umgang mit dem Thema. Sie wollen keinen explizit nichtnachhaltigen Ansatz, aber sie sind auch nicht bereit, einen Renditeabschlag für besonders nachhaltige Investments zu akzeptieren. Die Nachfrage nach Artikel-8- oder Artikel-9-Fonds ist bei uns überschaubar.
Seit der Ukraine-Krise sind andere Arten von Nachhaltigkeit – Verteidigung, Energieversorgung, gesellschaftliche Stabilität – stärker in den Vordergrund gerückt. Wir halten uns an ESG-Mindeststandards: keine geächteten Waffen, keine Kinderarbeit, orientiert an den UN-Zielen. Aber wir operieren mit Augenmaß, nicht ideologisch.
Wie halten Sie Ihr Personal in einer so turbulenten Phase zusammen?
Schrameier: Wir sind sehr stolz darauf, dass wir unsere Mannschaft im Private Banking bewahrt haben. Das ist für unsere Kunden enorm wichtig – diese wollen Kontinuität in der Betreuung. Wir zahlen marktgerecht und arbeiten daran, erfolgsabhängige Vergütungskomponenten stärker zu gewichten. Wir haben jüngst eine Mitarbeiterbefragung gemacht – mitten in der Restrukturierung – und waren überrascht von den hohen Zustimmungsquoten in diesem Umfeld. Das spricht für sich. Warburg hat einen eigenen Charakter: Die Privatbank-Kultur, das Haus, der Stil – das zieht bestimmte Menschen an und hält sie.
Was wäre Ihr persönlicher Anspruch an Warburg, wenn Sie selbst ein Kunde im Private Banking wären?
Schrameier: Ich würde eine Bank wollen, die mir wirklich zuhört, bevor sie mir etwas empfiehlt. Keine Standardpräsentation, sondern ein Angebot, das zeigt: Sie haben meine Situation verstanden. Dann die Kultur des Hauses – ich möchte, dass die Anlage-Philosophie meiner eigenen entspricht. Und auf einer Meta-Ebene erwarte ich ein stimmiges Gesamtbild: Veranstaltungen, die mich interessieren, ein Netzwerk, das mir etwas bringt. Ob die Bank den Dax um zwei Prozent schlägt, wäre für mich nicht das Entscheidende. Wir sind beide Mathematiker und wissen: In effizienten Märkten ist das auf lange Sicht gar nicht verlässlich möglich.
Über den Interviewten:
Stephan Schrameier ist seit 2022 als Mitglied des Vorstands für die Marktbereiche bei M.M. Warburg & CO zuständig. Zuvor war der studierte Wirtschaftsmathematiker als Mitglied des Vorstands der Standard Chartered Bank in Frankfurt tätig, wo Schrameier unter anderem den Bereich Financial Markets in Kontinentaleuropa verantwortete. Davor bekleidete Schrameier eine Reihe von Führungs- positionen im Lauf seiner knapp 20-jährigen Karriere bei der Deutschen Bank in Frankfurt und London.