private banking magazin: Herr Sojer, Sie sind seit 2012 in leitender Position im Private Banking bei der Warburg Bank tätig, haben bewegte Zeiten miterlebt. Was muss man dafür mitbringen?
Klaus Sojer: Wenn Sie in der Kundenbetreuung unterwegs sind, braucht es eine gewisse Lockerheit und Empathie, damit die Arbeit – bei der notwendigen Ernsthaftigkeit – auch Spaß macht. Gewisse Änderungen in unserem Geschäftsfeld sind normal, das hat gar nichts speziell mit der Warburg Bank zu tun. Beispielsweise konnten Kunden früher unter regulatorischen Gesichtspunkten noch ganz anders betreut werden. Diesen Anpassungen können sich auch andere Banken nicht entziehen.
Wenn wir aber speziell auf die Warburg Bank blicken: Die Umstrukturierungen im Private Banking samt Zentralisierungsprozess begannen bereits 2016 – und dauern sieben Jahre später noch immer an.
Sojer: Dieser Prozess wird jetzt abgeschlossen. Bis 2016 hatten wir in der Gruppe mit dem Bankhaus Plump in Bremen, Hallbaum in Hannover, Löbbecke in Berlin und der Schwäbischen Bank in Stuttgart noch vier eigenständige Tochterbanken. Das wäre heutzutage in diesem regulatorischen Rahmen nicht mehr vorstellbar. Im Jahr 2016 war eine der wichtigsten Entscheidungen der Gesellschafter, diese Institute zusammenzuführen. Das war technisch und kulturell eine enorme Herausforderung. Wir mussten etwa das Kernbankensystem von vier Instituten an einem Wochenende wechseln. Und diese Tochterbanken hatten alle eine eigene, erfolgreiche Historie und ein Eigenleben. Das in einer Bank zu vereinen, dauert eine gewisse Zeit.
Sieben Jahre?
Sojer: Wir sind auf der Zielgeraden, haben im letzten Jahr den Personalabbau abgeschlossen, der teilweise noch aus diesen Zeiten resultiert.
Stichwort Personalabbau: Im Jahresabschluss 2022 hieß es, dass die Bank im Rahmen eines sogenannten Freiwilligenprogramms etwa 50 Stellen abbaut, 30 davon im Private Banking. Das ist also bereits passiert?
Sojer: Richtig. Es war ein doppeltes Freiwilligenprogramm. Die Mitarbeitenden konnten sich melden, wir aber auch entscheiden, wen wir ziehen lassen. Es war kein Prozess, bei dem wir Mitarbeitende vor die Tür gesetzt haben, sondern ihnen meist Altersteilzeit oder Vorruhestandsregelungen anbieten konnten. Wenn wir einen Standort schließen, versuchen wir für jeden eine Lösung zu finden. Wichtig ist auch: Im Private Banking haben wir nicht vorrangig Stellen im Kundengeschäft abgebaut. Da sprechen wir zum Beispiel auch über einen Systemadministrator einer ehemaligen Tochterbank, der organisatorisch dem Bereich Private Banking zugeordnet war. Unser Kerngeschäft steht nach diesen Veränderungen stärker im Fokus.
Von wie vielen Beratern reden wir im Private Banking?
Sojer: Im Rahmen des Freiwilligenprogramm haben uns eine Handvoll Berater oder Beraterinnen aus dem Private Banking verlassen, die nicht in Altersteilzeit oder Vorruhestand gegangen sind.
„Wir betreuen weiter Kundinnen und Kunden in Osnabrück, aber nicht mehr an einem Standort, an dem wir jedem erklären müssen, warum wir ihn überhaupt haben.“
Sie wollen die Standorte in Osnabrück und Braunschweig schließen. Waren alle Stellenstreichungen also standortbezogen?
Sojer: In der Regel schon, aber nicht nur. Wir haben den Standort Osnabrück zum Ende Februar geschlossen, bis zum Ende des Jahres folgt Braunschweig. In Osnabrück saßen wir im Gebäude unserer ehemaligen Tochterbank Hallbaum – in der Bahnhofstraße, ein Gebäude mit Schiebetür, in der unmittelbaren Nachbarschaft lagen ein Glücksspiel-Casino und ein Erotikshop. An so einem Ort ist es schwierig, Private Banking nach unseren Vorstellungen umzusetzen. Wenn man sich an so einem Standort immobilientechnisch nicht verändern kann, muss man ihn auch mal verlassen. Das heißt: Wir betreuen weiter Kundinnen und Kunden in Osnabrück, aber nicht mehr an einem Standort, an dem wir jedem erklären müssen, warum wir ihn überhaupt haben.
Aber der Hauptgrund für die Standortschließungen war sicherlich nicht die Immobiliensituation, sondern die Kostenstruktur. Warum hat man sich auf Personalseite nicht schon früher verschlankt?
Sojer: Wir sind ein Familienbetrieb. Da wird Fürsorge oftmals größer geschrieben als bei einer Großbank. Dieser Prozess wäre in einem Konzern womöglich deutlich schneller und drastischer verlaufen. Insofern Hut ab vor den Familien Olearius und Warburg, dass sie einen anderen Weg gewählt haben. Wir hatten ein solches Freiwilligenprogramm zuvor noch nicht und konnten älteren Mitarbeitenden nun einen Übergang in den nächsten Lebensabschnitt ermöglichen. Dass das einmalig kapitalintensiv ist, ist klar. Genauso, dass der Kostendruck in unserem Sektor immer größer wird. Am Ende sind wir eine Bank und müssen Geld verdienen.
Waren die Standorte Osnabrück und Braunschweig profitabel?
Sojer: Unter dem Gesichtspunkt der örtlichen Kosten? Ja. Aber insbesondere Osnabrück war ein kleiner Standort. Zumal wir einen Großteil der Kunden trotz Filialschließung weiter beraten. Bei Standorten mit einer gewissen Historie gibt es häufig eine 80/20-Regel. Mit 20 Prozent der Kundschaft machen sie 80 Prozent der Erträge – und diese Kunden wurden auch vorher nicht in der Filiale betreut. Teilweise wussten die gar nicht, wo wir sitzen.
Heißt: Die Standorte sind weg, aber die Kundenbeziehungen können Sie aufrechterhalten?
Sojer: Die wichtigen Kundinnen und Kunden werden weiter optimal beraten und behalten in der Regel die gleichen Ansprechpartner. Und wenn jemand in Rente geht, hätte sowieso ein Beraterwechsel angestanden. Das abgeschlossene Freiwilligenprogramm ist die Grundlage dafür, dass wir in den kommenden Jahren im Private Banking wieder wachsen können. Dafür brauchen wir – um einmal in die Fußballsprache abzugleiten – ein bisschen Platz in der Kabine. Heute haben wir rund 85 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Private Banking im Bundesgebiet. Aber ich weiß, dass das Private Banking der Warburg Bank in diesem Jahr richtig gut dastehen wird.
Was qualifiziert einen Standort dann noch zum Standort? Man könnte auch sagen: Bremer Kunden werden künftig von Hamburg aus beraten…
Sojer: Wir glauben weiterhin, dass die Nähe zur Kundschaft wichtig ist. Sie müssen in der Fläche präsent sein und sich vor Ort vernetzen. Wir haben beispielsweise einen Berater in Nürnberg, der Kunden berät und mit fränkischem Dialekt spricht. Ein Büro dort lohnt aber nicht, weil unser Standort in München für den gesamten Freistaat Bayern zuständig ist.
Konkret nachgehakt: Braucht es denn eine Repräsentanz in Bremen?
Sojer: Ja, weil es auch wichtig ist, regionale Besonderheiten zu beachten. Die Bremer Kunden würden nicht nach Hamburg gehen. Und solche kleinen Rivalitäten gibt es überall in Deutschland. Von unseren verbliebenden Standorten können wir alle wichtigen Märkte bespielen. Wir haben zum 1. Juli unsere Geschäftsstellen umbenannt, um die Zuständigkeiten für das jeweilige Bundesland zu verdeutlichen. Alle Niederlassungen, die wir jetzt haben, wurden in unserem Strategieprozess bestätigt. Wir planen keine weiteren Schließungen ein. Im Gegenteil. An diesen Standorten wollen wir wachsen, sodass irgendwann vielleicht wieder 100 Beratende in unserem Team sind.
Für 2023 sind sie optimistisch, dass die Warburg Bank im Private Banking wieder besser dasteht. Warum? Und wo kommt das von Ihnen angesprochene Wachstum her?
Sojer: Kurzfristig werden wir ertragreich, weil es wieder eine Zinsmarge gibt. Das hilft allen Banken und Vermögensverwaltern. Private Banking steht auf zwei Beinen, dem Provisionsgeschäft und der Zinsmarge. Diese Normalität ist wieder zurück. Langfristig wollen wir im Private Banking organisch wachsen – ein Kunde stockt auf, ein anderer kommt durch eine Empfehlung zu uns. Darüber hinaus versuchen wir weitere motivierte Leute zu gewinnen.
Der Kampf um gutes Personal wird im Private Banking immer härter.
Münchener ist seit 2012 für die Warburg tätig.
Sojer: Das merken wir auch. Bei mir werden Mitarbeitende nie die Frage gestellt bekommen, wie viel sie an Geldern mitbringen. Es weiß ohnehin keiner, wie viele Kunden mitkommen. Wichtiger ist, ob jemand die Motivation hat, sich aus seinem Netzwerk und dem unserer Bank innerhalb einer gewissen Zeit – in der Regel sprechen wir von ein bis drei Jahren – ein Buch aufzubauen. Darüber hinaus wollen wir unsere junge Belegschaft gezielt an dieses Geschäft heranführen und bewusst Trainees und Auszubildende für das Private Banking suchen.
Wie wird der Transformationsprozess von der Belegschaft aufgenommen?
Sojer: Veränderungen findet der eine besser als der andere. Das ist normal. Wir wollen als Haus noch stärker bereichsübergreifend zusammenarbeiten. Das ist das, was Privatbanken schon immer ausgemacht hat: Durch ihr Netzwerk verschiedene Personen, Unternehmen und Disziplinen zusammenzubringen. Ein Beispiel: Ich saß vor diesem Gespräch bereits eineinhalb Stunden in diesem Raum mit unseren Kollegen aus dem Corporate Finance zusammen. Es ging darum, für einen Kunden, den wir im Private Banking betreuen, eine Immobilienanleihe zu konstruieren. So bringen wir unsere verschiedenen Stärken zusammen. Das wollen wir als Warburg Bank künftig noch besser ausspielen.
„Das Schlimmste wäre, wenn auf dem Tennisplatz die Runde macht, dass die Warburg Bank solche Kunden nicht annimmt.“
Wie wirkt sich die „Strategie 2024“ auf das Private Banking aus?
Sojer: Große Strategieveränderungen haben wir bereits in den vergangenen Jahren abgeschlossen, viele vor 2016. Da haben wir uns unter anderem gefragt, ab wann wir Private Banking überhaupt anbieten können. Das Ergebnis war: bei rund einer Million, bei Wertpapierberatung etwas höher. Die Folge waren aber keine chirurgischen Eingriffe in unser Kundengeschäft, so wie man es bei anderen Banken gesehen hat. Kunden, die knapp unter dieser Grenze lagen, haben wir deshalb nicht direkt abgestoßen.
Wo liegt das Durchschnittsvolumen, dass Sie pro Kunde anpeilen?
Sojer: Das lässt sich so pauschal nicht beantworten. Wir betrachten die Kundschaft in Verbünden. Da gibt es vielleicht den Patriarchen mit einem Vermögen von fünf Millionen Euro, dessen Kinder mit einer Million und die Enkel, die mit kleineren Beträgen im Warburg Navigator beginnen können – und wir können allen Lösungen bieten. Die Verbünde müssen aber nicht familiär geprägt sein. Es können auch die Tennisfreunde sein. Das Schlimmste wäre, wenn auf dem Tennisplatz die Runde macht, dass die Warburg Bank solche Kunden nicht annimmt.
Welche Rolle spielt der Warburg Navigator für die Bank? Das Volumen des gesamten Robo-Advisor-Marktes ist in Deutschland verschwindend gering im Vergleich zum Private Banking.
Sojer: Ich sehe das für uns als eine weitere Möglichkeit in unserem Dienstleistungsangebot. Wir haben dieses digitale Angebot nicht im eigenen Haus aufgesetzt, sondern arbeiten für die Plattform mit Investify Tech zusammen. Wir übernehmen im Warburg Navigator also nur die Vermögensverwaltung, nicht die Technik. Das ist das, was wir können. Wir wollen aber auch Lernkurven in diesem Bereich haben, um solche Lösungen irgendwann selbst entwickeln zu können.
Wo steht das Private Banking der Warburg Bank in fünf Jahren?
Sojer: Ich bin fest davon überzeugt, dass wir als Privatbank auch in fünf Jahren eine Berechtigung in diesem Markt haben. Das merken wir heute bereits, weil viele junge Kundinnen und Kunden auf uns zukommen. Wir treten nicht an, um wie eine Sparkasse alles zu können. Eine Privatbank war schon immer in gewissen Nischen tätig. Das Private Banking wird in fünf Jahren für die Bank noch wichtiger sein, ein stabiles Geschäft bleiben. Wir werden digitaler werden – und vielleicht auch wieder an dem ein oder anderen Standort mehr vertreten sein.
Über den Interviewten:
Klaus Sojer ist seit 2012 im Private Banking der M.M. Warburg & CO tätig – erst als Leiter der Geschäftsstelle München, dann der Region Süd und jetzt als Leiter Private Banking Deutschland. Zuvor war er ebenfalls in führenden Positionen bei Sal. Oppenheim und dem Bankhaus Gebrüder Bethmann aktiv. Seine Karriere begann Sojer bei der Bayerischen Vereinsbank.