Vorstand von Oddo BHF im Interview „Private Banking hat es versäumt, in Nachwuchs zu investieren“

private banking magazin: Herr Häger, Sie haben nach der Übernahme von Landolt und Cie. angekündigt, in der Schweiz noch nicht fertig zu sein. Haben Sie konkrete Pläne?

Joachim Häger: Wir wollen das Angebot, das wir unseren Mandanten in Deutschland und Frankreich bieten können, auch in der Schweiz bereithalten. Deswegen haben wir das Wealth Management ausgebaut, seit Januar unter der Leitung von Thomas Burri, der das Segment in der Schweiz gestaltet. Wir haben entschieden, dass wir spätestens Anfang 2026 auch Corporate Finance in der Schweiz aufbauen werden. Das Equity-Brokerage-Geschäft, das wir aus Frankfurt, London und Paris betreiben, brachten wir ebenfalls in die Schweiz. Und im Asset Management haben wir die Lösungen aus Paris, Frankfurt und Düsseldorf in die Schweiz übertragen.

Wir haben diesen Markt, den wir durch die Akquisition von Landolt in seiner Breite – nämlich Ost- und Westschweiz – für uns erschlossen haben, nochmals gestärkt. Die Schweiz bleibt für uns ein wichtiges Standbein. Wir haben als familiengeführte Privatbank mit unserer langen Tradition, der deutsch-französischen DNA und vor allem mit dem Fokus auf Familienunternehmer auch im bankenlastigen Markt der Schweiz eine gute Position. In der zweiten Jahreshälfte 2024 haben wir enorme Neugeldzuwächse in der Schweiz realisiert, die wir so noch nie gesehen haben. Unterstützt wurden wir dabei von neuen Mitarbeitern, die unter anderem von der Credit Suisse kamen. Denn Oddo BHF ist in der Schweiz inzwischen ein interessanter Arbeitgeber. Der Jahresstart war ebenfalls stark, sodass wir davon ausgehen, dass wir die Ziele für die Schweiz übertreffen werden.

Können Sie für diese Ziele Zahlen nennen?

Häger: Wir wollen unsere Asset-Basis jährlich um 10 Prozent steigern. Das werden wir dieses Jahr schaffen. Wir wollen mindestens 800 Millionen Euro an neuen Geldern einsammeln. Wir wollen die Vermögensverwaltungsquote ausbauen. Auch da sind wir genau auf unserer Erfolgsspur.

Gibt es weitere Banken oder Vermögensverwalter, auch außerhalb der Schweiz, auf die Sie ein Auge geworfen haben?

Häger: Die Geschichte von Oddo BHF ist besonders in Deutschland und der Schweiz von Zukäufen geprägt. Die BHF Bank war ein Juwel, das durch verschiedene Eigentümerwechsel Kundengelder und Mitarbeiter verloren hat. Vermögende Kunden verlangen von ihrer Bank treue Eigentümer und Stabilität. Die Investition der Unternehmerfamilie Oddo im Jahr 2016 hat einen Wandel ausgelöst, wie ihn – ich glaube, das kann man so sagen – der deutsche Bankenmarkt noch nicht gesehen hat. Die Kundenanlagen haben sich mehr als verdreifacht. Wir sind im Private Wealth Management von damals nur noch drei leistungsstarken Einheiten auf nun 17 Standorte gewachsen. Dank dieser Entwicklung sind wir für Familienunternehmen inzwischen ein geschätzter Partner. Kurz: Wir haben gute Erfahrungen mit anorganischem Wachstum gemacht.

Nichtsdestotrotz sind wir heute in einer Phase, in der wir organisch wachsen wollen und können. Wir ziehen Talente an, für die die Marke Oddo BHF spannend ist. Natürlich unter anderem, weil sich die Privatbanken so stark konsolidiert haben. Aber auch, weil wir eine familiengeführte Bank mit starkem Eigenkapital, einem guten Rating und mehr als 156 Milliarden Euro Assets under Management in der Gruppe sind. Hinzu kommt, dass Berater bei uns in ihrer Anlageentscheidung frei sind. 

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Und wenn sie organisch so stark wachsen – wir sammeln allein in Deutschland jedes Jahr zwischen zwei und vier Milliarden Euro an neuen Geldern ein – macht es wenig Sinn, ein aktiver Spieler in der Konsolidierung der Branche zu sein. Zwar werden wir angesprochen und schauen uns auch Banken an. Aber die Kosten einer Fusion sind hoch.

Wir fühlen uns unseren Kunden, Mitarbeitern und Aktionären verpflichtet. Deshalb haben wir den Verhandlungstisch in den vergangenen Jahren mehrmals verlassen und gesagt, „das ist nichts für uns“.

Zukäufe sind also demnächst nicht geplant. Planen Sie, weitere Standorte zu eröffnen?

Häger: Mit einem Niederlassungsnetz von 17 Standorten haben wir mit die breiteste Gebietsabdeckung aller Privatbanken Deutschlands und eine ideale, regional tief verankerte Aufstellung gefunden. Wir sind von Hamburg bis nach München mit einem Schwerpunkt auf Nordrhein-Westfalen und Rhein-Main vertreten. In Deutschland muss man eine breite Flächenabdeckung haben. Man muss visibel sein. Man muss die unterschiedlichen Unternehmer-Mentalitäten verstehen. Ich denke, das haben wir mit unseren Standorten perfekt abgedeckt.

Vielleicht werden wir irgendwann über Berlin hinaus zusätzlich in Dresden einen Standort im Osten Deutschlands eröffnen. Dort gibt es gute mittelständische Unternehmen und auch eine wachsende Startup-Szene. Aber bei uns hängt der Aufbau eines Standorts immer von den Talenten ab, die wir finden. Wir gehen nicht in eine Stadt, um in einer Stadt zu sein. Unsere Regel lautet „Who comes before What“. Das heißt, es geht um den Menschen: seine Persönlichkeit, seine Erfahrung, seine Energie und seine Netzwerke.

Ein Beispiel: Wir sind vor drei Jahren nach Rottweil gegangen. Ich wäre vorher nie auf die Idee gekommen, dort einen Standort zu eröffnen. Aber mich haben die Menschen – unser Team vor Ort – die ich dort kennengelernt habe, überzeugt. Wir waren drei Jahre lang in Gesprächen. Und wir als Bank haben verstanden, dass man Baden-Württemberg besser mit zwei oder drei Standorten erschließt.

Es ging aber in erster Linie um die Menschen, die mich begeistert haben, mit ihrer Expertise und ihren Tugenden, die im Wealth Management entscheidend sind. Sie sind fleißig, ehrlich, aufrichtig, aber auch demütig, weil sie jeden Tag vor Unternehmern sitzen, deren unternehmerische Leistung sie als Banker nie toppen werden, und vor der sie Respekt haben.

Wie finden Sie neue Mitarbeiter mit diesen Eigenschaften?

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Häger: Eins vorab: Die gesamte Private-Banking-Branche hat es in den vergangenen 25 Jahren versäumt, in den Nachwuchs zu investieren. Die Berater sind mit den Kunden älter geworden. Es wird auf die gesamte Wealth-Management- und Private-Banking-Industrie ein großes demografisches Problem zukommen.

Wir haben entschieden, dass wir keine Mitarbeiter suchen, die bereits für viele Banken gearbeitet haben. Wir wollen unser demografisches Problem durch den Aufbau junger Talente lösen. Allein dieses Jahr habe ich 22 junge Menschen eingestellt. Hochschulabsolventen oder junge Private Banker unter 30. Diese führen wir durch spezifische Lehrgänge, wie beispielsweise den Certified Wealth Advisor der Frankfurt School of Finance & Management, oder ähnliche Trainings an das Geschäft heran und lassen sie an der Seite von erfahrenen Beratern lernen. Damit sind wir erfolgreich.

Und es gibt noch einen Vorteil: Unsere jungen Berater sind näher an der Next Generation. Wir geben ihnen die Freiheit, eigene Konzepte zu entwickeln, wie man mit der nächsten Generation unserer Familienunternehmer arbeiten kann. Sie sind aufgeschlossener gegenüber neuen Medien sowie Tools und Wegen, Kunden zu gewinnen.

In Frankreich ist das bei Oddo BHF schon immer so üblich. Dort ist mein Team im Durchschnitt auch um die fünf bis zehn Jahre jünger. Erfolg ist aber keine Altersfrage. Entscheidend sind Neugier, Kreativität, Dienstleistungsbereitschaft und die Tugenden, die ich vorhin angesprochen habe.

Wir gehen nicht über Headhunter, sondern über unsere eigenen Netzwerke. Dabei hat auch geholfen, dass ich in den vergangenen neun Jahren auf der Führungsebene erfahrene Kollegen eingestellt habe, die eins mitbringen mussten: Lust auf Menschen.

Was bedeutet das für Vorstellungsgespräche?

Häger: Oddo BHF braucht keine Management-Organisation, sondern eine Kundenorganisation. Unsere Regel: Auf Platz eins steht immer das Interesse der Kunden, auf Platz zwei die Sicherheit und Zukunft der Bank und auf Platz drei unser Eigeninteresse, das heißt das Interesse aller Partner, Führungskräfte und unserer Mitarbeiter. Letzteres muss sich dem Kundeninteresse und dem Interesse der Gesellschafter der Bank unterordnen. Nur dann können wir langfristig unseren Mandanten gegenüber glaubwürdig und erfolgreich sein. Dieser Dreiklang beginnt ganz oben bei Philippe Oddo. Wir geben eine kundenorientierte Kultur vor. Und nur Menschen, die im ersten, zweiten, dritten und auch im fünften Gespräch zeigen, dass sie das mitbringen, passen zu uns.

Fragen nach Organigrammen, dem Management, dem Umfang der Teams, nach Kompensation und Firmenwagen stören im Erst-, Zweit- und selbst im Drittgespräch. Sie zeigen, dass sie das Denken des Fragestellers bestimmen. Ich stelle mir immer vor, dass ein imaginärer Kunde beim Vorstellungsgespräch anwesend ist, und überlege, ob dieser Spaß daran hätte, mit dem Kandidaten zusammenzuarbeiten. Es geht gar nicht immer in erster Linie um Lebensläufe. Es geht um die Persönlichkeit, die Einstellung und die Werte, die jemand mitbringt und die ihn motivieren und leiten.

Noch einmal kurz zurück zum Nachwuchsproblem der Privatbanken: Ist das hausgemacht?

Häger: Ja. Das ist hausgemacht. Junge, ehrgeizige Menschen fragen sich natürlich, wie ihre Karriere und ihre Entwicklungsmöglichkeiten in der Bank aussehen. In einem Geschäft, in dem sich Berater über ihr Kundenbuch und den Zugang zu Kunden definieren, fällt es aber vielen schwer, andere in diese Kundenbeziehungen reinzulassen. In der Beratung ist es üblich, in gemischten Teams zu arbeiten, im Private Banking gibt es viele Berater, die ihre eigenen Wege gegangen sind.

Bei Oddo BHF stellen wir den Teamgedanken vor das Interesse des Einzelnen: Jeder Kunde hat das Recht, unterschiedliche Mitarbeiter kennenzulernen. Wir bauen Teams aus einem Portfolio-Manager, aus einem Berater, aus einer Assistenz und oft aus einem jungen Kollegen. Und nur so können Nachwuchskräfte erleben, wie spannend Wealth Management ist.

Über den Interviewten:
Joachim Häger ist seit 2016 Vorstandsmitglied von Oddo BHF und unter anderem verantwortlich für das  Wealth Management.  Zuvor war er knapp  zehn Jahre Leiter des  Wealth Management  der Deutschen Bank. Seit Februar 2024 sitzt er ebenfalls im Vorstand der Oddo BHF Stiftung.