Die Schieflage der Berliner Zahnärzteversorgung VZB hat eine Diskussion ausgelöst, die weit über die Betrachtung eines Einzelfalls hinausgeht. Der Vorgang macht strukturelle Schwächen im System der berufsständischen Versorgungswerke in Deutschland sichtbar. Zugleich wird deutlich, dass eine Reform der Aufsicht nicht gegen die Versorgungswerke gerichtet wäre, sondern im ureigenen Interesse der Einrichtungen selbst liegt: Sie schafft Rechtssicherheit, verringert Reputationsrisiken und stabilisiert das System langfristig.
Im Fall der VZB stehen nach bisher öffentlich bekannten Informationen Vorwürfe im Raum, die ein ganzes Bündel an Schwachstellen betreffen: eine riskante und unzureichend diversifizierte Anlagestrategie, mangelhaftes Risikomanagement, fehlende oder unzureichende Funktionstrennungen, Versäumnisse von Abschlussprüfern und Aufsichtsbehörden sowie möglicherweise auch Korruption und Untreue. Nicht alle dieser Punkte lassen sich pauschal auf das gesamte System übertragen.
Klar ist jedoch: Die bestehenden Rahmenbedingungen – insbesondere die fragmentierte Aufsichtsstruktur – begünstigen solche Entwicklungen und erschweren es verantwortungsvoll agierenden Versorgungswerken, klar und belastbar im Regulierungsrahmen zu agieren.
Professionell – aber mit relevanten Ausreißern
Die Mehrheit der kapitalgedeckten Altersvorsorgeeinrichtungen in Deutschland, darunter Pensionskassen und Versorgungswerke, arbeitet professionell. Viele Häuser verfügen über solide Prozesse, qualifizierte Gremien und zunehmend ausgefeilte Risikosysteme. Gleichwohl zeigt der aktuelle Fall in Berlin, dass im aktuellen System auch schwerwiegende Defizite bestehen können. Ein Mangel an Professionalität und Good Governance kann in diesem Umfeld zu substanziellen Verlusten führen – mit unmittelbaren Konsequenzen für die Altersvorsorge der Mitglieder.
Vor diesem Hintergrund wird der Ruf nach einer selbstkritischen Bestandsaufnahme lauter. Jede Altersversorgungseinrichtung sollte zeitnah eine interne Status-quo-Analyse vornehmen – nicht nur hinsichtlich des Kapitalanlagebestands, sondern auch mit Blick auf Governance-Strukturen und Ressourcen. Zentral sind dabei unter anderem Fragen wie:
- Gibt es eine klare Trennung zwischen Kapitalanlage- und Risikoverantwortung?
- Sind operative Funktionen und Aufsichtsfunktionen sauber getrennt?
- Sind Zuständigkeiten von Geschäftsführung und Aufsichtsorganen eindeutig definiert
- Verfügen die verantwortlichen Personen über die fachliche Qualifikation und Ressourcen, um ihre Aufgaben professionell zu erfüllen?
Wo in diesem Prozess Unsicherheiten oder Wissenslücken sichtbar werden, ist externe Expertise kein „Nice-to-have“, sondern zwingend notwendig.
Föderale Aufsicht als Risiko
Ein wesentlicher struktureller Schwachpunkt liegt in der Aufsichtsarchitektur. Für berufsständische Versorgungswerke existiert in Deutschland keine bundesweit einheitliche Aufsicht. Stattdessen sind 16 verschiedene Länder zuständig, organisatorisch oftmals in unterschiedlichen Landesministerien angesiedelt. Die Folge: Die Aufsichtspraxis, die Verfügbarkeit von Ressourcen sowie die fachliche Tiefe der Kontrolle variieren erheblich zwischen den Bundesländern.
Für Einrichtungen der ersten Säule, die eine zentrale Rolle in der Altersvorsorge ihrer Mitglieder spielen, ist diese Heterogenität problematisch. Sie erschwert eine konsistente und effiziente Beaufsichtigung, erhöht das Risiko von Aufsichtslücken und schafft regulatorische Unsicherheit – insbesondere dort, wo Kapazitäten und Fachkompetenz auf Behördenseite begrenzt sind. Eine einheitlichere, länderübergreifende Aufsicht könnte den Mehrwert der Aufsicht erhöhen, ohne den Gestaltungsraum der Versorgungswerke unnötig einzuschränken, und damit zu einem verlässlicheren, berechenbareren Umfeld beitragen, was insbesondere für langfristig agierende Kapitalanleger von zentraler Bedeutung ist.
Der Fall VZB wirft damit zwangsläufig die Frage auf, ob und in welchem Umfang die zuständige Aufsichtsbehörde Fehler gemacht hat. Zum konkreten Ablauf und zur inhaltlichen Ausgestaltung der Aufsichtstätigkeit liegen derzeit allerdings zu wenige belastbare Informationen vor, um eine abschließende Bewertung zu treffen. Klar scheint lediglich: Nach den vorliegenden Informationen hat sich die Kapitalanlage der VZB deutlich außerhalb der regulatorischen Vorgaben bewegt. Wie dies über längere Zeit möglich war, muss nun geklärt werden – voraussichtlich im Rahmen rechtlicher Ermittlungen. Unabhängig vom Ergebnis dieser Verfahren ist bereits heute erkennbar, dass eine klarere, stärker standardisierte Aufsichtsstruktur im Interesse des gesamten Systems gelegen hätte.
Reformagenda: Vereinheitlichung, Governance, Risikokultur
Die aktuellen Vorgänge erhöhen den Druck, das System der Versorgungswerke strukturell weiterzuentwickeln. Eine Reform sollte dabei nicht als zusätzlicher regulatorischer Belastungsfaktor verstanden werden, sondern als Investition in Stabilität, Reputation und Planungssicherheit. Im Zentrum stehen drei Elemente:
1. Vereinheitlichung der Aufsicht
Die derzeitige Fragmentierung auf 16 Landesbehörden ist nicht mehr zeitgemäß. Zielführender ist eine länderübergreifende, einheitliche Lösung, die Ressourcen bündelt, Synergien hebt und eine durchgängig hohe Qualität der Aufsicht gewährleistet. Versorgungswerke profitieren von Rechtssicherheit und einem verlässlichen, kalkulierbaren Rahmen, der langfristige Strategie- und Anlagedispositionen erleichtert.
2. Stärkung von Governance und Funktionstrennung
Die Strukturen der Versorgungseinrichtungen müssen systematisch professionalisiert werden. Dazu gehören eine klare Trennung zwischen operativen Tätigkeiten und Aufsichtsfunktionen sowie eine horizontale Trennung von Kapitalanlage und Risikoverantwortung. Ziel ist, Interessenkonflikte zu minimieren und die Fähigkeit der Einrichtungen zu stärken, sich selbst effektiv zu kontrollieren.
3. Qualitatives Risikomanagement statt reiner Formorientierung
Gefordert wird eine stärkere Fokussierung auf inhaltliche Substanz („substance over form“) im Risikomanagement. Risikomanagement und -berichterstattung müssen über die Erfüllung regulatorischer Anforderungen hinausgehen. Wer Risiken frühzeitig erkennt, Szenarien durchdringt und Konzentrationen begrenzt, reduziert die Wahrscheinlichkeit extremer Verlustereignisse – und damit das Risiko scharfer Eingriffe, politischer Reaktionen oder regulatorischer Ad-hoc-Maßnahmen.
Reform der Aufsicht für ein robusteres System
Der Fall VZB markiert einen Wendepunkt in der Diskussion um die Zukunft der berufsständischen Versorgungswerke in Deutschland. Er macht deutlich, dass einzelne Fehlentwicklungen das Vertrauen in eine ganze Säule der Altersvorsorge beschädigen können. Zugleich zeigt er: Eine Reform der Aufsicht und Governance-Strukturen ist nicht primär eine Frage zusätzlicher Regulierungslasten, sondern eine Chance, das System robuster und widerstandsfähiger zu machen.
Für die Finanz- und Altersvorsorgebranche ist dies ein deutlicher Hinweis, dass „weiter so“ keine Option ist. Für die Versorgungswerke selbst bedeutet dies: Wer eine einheitlichere Aufsicht, klare Governance-Regeln und substanzielle Risikomanagementstandards unterstützt, arbeitet nicht gegen die eigene Autonomie, sondern für die langfristige Sicherung des eigenen Geschäftsmodells. Ohne strukturelle Reformen auf Ebene von Aufsicht, Organisation und Risikomanagement bleibt das System anfällig – zulasten der Versicherten, aber auch zulasten der vielen Versorgungswerke, die heute bereits professionell und verantwortungsvoll arbeiten.
Über die Autoren:
Uwe Rieken ist Gründer und Geschäftsführer von Faros Consulting sowie Vorstand von Faros Fiduciary Management. Er zählt damit zu den Pionieren der Branche und bleibt dem Anspruch der Professionalisierung des institutionellen Anlagemanagements durch die konsequente Weiterentwicklung der Unternehmensgruppe in ergänzende Geschäftsbereiche treu.
Alisa Ilgner ist bei Faros Leiterin Investment Strategy & Controlling und in dieser Funktion für Beratungsprojekte im Bereich Strategische Asset-Allokation (SAA) und Asset-Liability-Studien sowie für das Investment Controlling zuständig. Zudem begleitet sie Bestandskunden entlang der gesamten Wertschöpfungskette der Kapitalanlage und ist mit regulatorischen Anforderungen vertraut.