Nicht geklärte Konflikte innerhalb der Familie tragen maßgeblich dazu bei, dass beim Wechsel von der ersten zur zweiten Generation rund 70 Prozent1 aller Unternehmensübergaben scheitern. Banken und Sparkassen können hier eine wertvolle Unterstützung sein, indem Wealth Managerinnen und -Manager ihre Rolle als Berater, Moderatoren und Mediatoren stärker nutzen. Der Blick von außen und die gezielte Verknüpfung faktenbasierter und emotionaler Fragestellungen unterstützen Inhaberinnen und Inhaber dabei, die Weichen für ihre Nachfolge frühzeitig in die richtige Richtung zu stellen.
Studien2 zufolge wird es im Wealth Management-Segment zukünftig nicht mehr ausreichen, sich als Anbieter auf den Bereich der Vermögensverwaltung zu beschränken. Vielmehr wird es vermehrt darauf ankommen, Spezialisierungen auszubauen und den Kunden ganzheitlich zu begleiten. Banken haben zu ihren Kundinnen und Kunden ein Vertrauensverhältnis über Jahre hinweg aufgebaut und zudem eine hohe Transparenz in Bezug auf jede einzelne Kundenbeziehung. Aus diesen vertieften Kenntnissen über Kunde, Familie und ggf. Unternehmen lassen sich Vorteile generieren, indem innovative Beratungsansätze und mögliche Lösungen den Kunden offeriert werden. Ohnehin erwarten Wealth Management-Kundinnen und -Kunden, dass ihnen ihr Kreditinstitut nicht nur Produktlösungen anbietet, sondern den Fokus öffnet und über mehrwertstiftende Zusatzthemen Ihnen als strategischer Partner – bei Bedarf unter Einbeziehung eines Netzwerks von z.B. Rechtsanwälten und Steuerberatern – zur Seite steht.
Ein wichtiger Ansatzpunkt ist hierbei das Generationenmanagement. Banken und Sparkassen können ein zentrales Element im Nachfolgeprozess sein. Der demografische Wandel lässt die Zahl älterer Inhaberinnen und Inhaber von Jahr zu Jahr ansteigen. 30 Prozent der Unternehmerschaft haben das 60. Lebensjahr überschritten, gleichzeitig sinkt die Zahl Gründungsinteressierter3. Im Lebenszyklus von Familienunternehmen ist die erfolgreiche Übergabe die größte Herausforderung, welche aktuell nur in etwa jedem dritten Fall1 bewältigt wird.
Stolperstein Emotionen
Die meisten Unternehmerinnen und Unternehmer wünschen sich, die Nachfolge familienintern zu lösen. Dass sieben von zehn Nachfolgen scheitern, liegt sehr häufig an unausgesprochenen Bedürfnissen und Erwartungen1 und nicht an Marktgegebenheiten oder externen Faktoren. Vor allem, weil sich die Rollen in der Familie und im Unternehmen überschneiden bzw. vermischen, sobald die nächste Generation nachrückt oder auf eine Nachfolge drängt. Viele werden zunächst im Unklaren gelassen, wann und in welchem Umfang sie eine operative Verantwortung übernehmen dürfen. Häufig ist der Prozess der Übergabe und auch der Zeitpunkt des endgültigen Loslassens nicht transparent und klar formuliert. Unterschätzt wird zudem, dass nach erfolgter Übergabe das Machtgefüge in der Unternehmerfamilie ein anderes ist und ggf. jahrzehntelang schwelende Befindlichkeiten nun offen zutage treten.
geschäftsführende Gesellschafterin
der Rodenstock–Gesellschaft
für Familienunternehmen
„Eltern möchten die Erwartungen jedes ihrer Kinder erfüllen und möglichst liebevoll und gerecht miteinander umgehen. Gleichbehandlung ist im Unternehmenskontext aber nicht das Entscheidende, da geht es schließlich um Leistung und viel Verantwortung. Diese Themenblöcke zusammenzubringen, ist oft schwierig“, hebt Beatrice Rodenstock in ihrem Vortrag auf dem jüngsten Deka Private Banking und Wealth Management-Kongress hervor. Als Beirätin in einigen Familienunternehmen sowie Beraterin und Mitglied der fünften Generation einer Unternehmerfamilie kennt die geschäftsführende Gesellschafterin der Rodenstock–Gesellschaft für Familienunternehmen mbH die Herausforderungen genau, die es zu meistern gilt.
One size fits all? Nicht bei der Nachfolge
Es gibt nicht die eine Nachfolgelösung. Jede Familie, jedes Unternehmen, jede Situation ist anders. Beatrice Rodenstock verweist auf den Wert einer gemeinsam erarbeiteten Inhaberstrategie bzw. „Family Governance“: „Es ist hilfreich, sich in der Familie schriftlich auf Prinzipien sowie klare Regeln und Ziele festzulegen, damit man die gegenseitigen Erwartungen gemeinsam tragen und sich daran auch messen lassen kann“. Wird die Familiensatzung zeitlich möglichst weit vor der Unternehmensübergabeaufgestellt, können sich alle Beteiligten frühzeitig auf eine moralisch bindende Vorgehensweise und Kriterien verständigen.
„Sobald die Inhaberin bzw. der Inhaber im Chefsessel sitzt, sollte sie bzw. er mit der nächsten Generation darüber sprechen - ruhig schon um die Volljährigkeit der Kinder herum -, wie ihre Erwartungen und Empfindungen sind, welche Interessen sie haben, wie sie das elterliche Unternehmen sehen und welche Möglichkeiten es für sie darin gibt“, sagt Beatrice Rodenstock. Im Geschäft mit Sparkassen-Kundinnen und-Kunden leisten die Expertinnen und Experten von Deka Private Banking und Wealth Management Unterstützung im Generationenmanagement wie auch das breite Netzwerk aus externen Partnern und Mediatoren im Sparkassen-Verbund.
Die „Vogelperspektive“ hinzuziehen
Die individuellen Wünsche und Erwartungen jedes Familienmitglieds zu erkennen, erfordert einen vielschichtigen Prozess, bei dem die verschiedenen Werte innerhalb der Familie klar herausgearbeitet werden müssen. Banken und Sparkassen haben vielfältige Möglichkeiten, mit ihren Unternehmerkundinnen und -kunden ins Gespräch zu gehen und den „Findungsprozess“ aktiv zu begleiten. Indem sie frühzeitig dafür sensibilisieren, wie wichtig es ist, sich gemeinsam und rechtzeitig darüber Gedanken zu machen, wie eine entsprechende Inhaberstrategie aussehen könnte. Fragen, die dabei bestenfalls zwischen den Generationen strukturiert erörtert werden sollten, sind zum Beispiel: „Was sind die Erwartungen an das Unternehmen? Was erwartet das Unternehmen von den Gesellschaftern? Wie viele Gesellschafter verträgt das Unternehmen? Wie gestalten sich die gegenseitigen Erwartungen in der Familie? Wie soll das Vermögen in der Familie gesteuert werden? Wie würden die Kinder antworten, wenn man sie fragen würde?“
Die Banken und Sparkassen sind gut beraten, ihre Vertrauensposition zu nutzen, um wichtige Prozesse innerhalb der Unternehmerfamilie anzustoßen, indem gezielt Themen „auf den Tisch gebracht“ werden, die familienintern als unangenehm wahrgenommen und deshalb meist – bewusst oder unbewusst - gemieden werden. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer sind umso dankbarer, wenn der Impuls für solch einen Dialog von außen gesetzt wird. Dieser ganzheitliche Ansatz macht somit Banken und Sparkassen zu unverzichtbaren Partnern und Impulsgebern in der unternehmerischen Nachfolge.
Das Rechts- und Steuerberatungsgesetz bilden hier wichtige Leitplanken, weshalb es wichtig ist, als Finanzdienstleister für jede Fragestellung kompetente und zuverlässige Netzwerkpartner einbinden zu können. So erhält die Kundin und der Kunde das Beratungserlebnis, welches er und sie sich von seinem „most trusted advisor“ erhofft.
Management Region Mitte,
Private Banking und Wealth
Management, DekaBank
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Hinweis: Bitte beachten Sie, dass die Informationen dieses Artikels keine Rechts- und Steuerberatung darstellen. Bitte setzen Sie sich hierzu mit Ihrem Rechts- und/oder Steuerberater in Verbindung.
Quellen:
1 Joseph Astrachan, Ph.D., editor, Family Business Review
2 EY Global Wealth Research Report 2023
3 KfW Nachfolge-Monitoring Mittelstand