Umbruch im Private Banking „Die schiere Größe hat ausgedient“

Dražen Mario Odak (l.) und Peter Hannemann vo nder Stephan Unternehmens- und Personalberatung. | © Piotr Banczerowski

Dražen Mario Odak (l.) und Peter Hannemann vo nder Stephan Unternehmens- und Personalberatung. Foto: Piotr Banczerowski

private banking magazin: Ihre Marktstudie zum Private Banking ist jüngst zum zehnten Mal erschienen. Früher ging vieles noch über „Wining & Dining“. Was hat sich denn seit der Erstauflage ihrer Umfrage im Jahr 1999 in der Branche generell verändert?

Peter Hannemann: Von der Jahrtausendwende bis 2010 wurde das Geschäft mit den Kunden viel über Marke und Image einer Private-Banking-Adresse vorangetrieben. Sie suggerierten dem Kunden Kompetenz, Leistungsfähigkeit und Seriosität. Inhalte, Produkte und Lösungen standen damals nicht so stark im Fokus wie heute. Entsprechend wichtig waren Image-Kampagnen. Viele Adressen haben dafür die Fuchsbriefe oder den Elite-Report genutzt.

Worauf kommt es heute an?

Hannemann:  Heutzutage ist das Geschäftsmodell eines Instituts deutlich wichtiger als die Marke. Beispielsweise sieht man am Markt, dass eine Integration des Finanzierungsgeschäfts in das Wealth Management ein deutlich erfolg reicheres und ertragreicheres Geschäftsmodell ist als das der reinen Vermögensverwaltung.

Dražen Mario Odak: Wenn das Geschäftsmodell nicht passt, dann kann eine Marke noch so viel Strahlkraft haben, das Private Banking wird nicht zukunftsfähig sein. Und da scheint die Branche derzeit in einer Umbruchphase zu sein. Institute und Kunden laufen häufig aneinander vorbei, die angebotenen Geschäftsmodelle passen nicht zu den Kundenbedürfnissen. Und Letztere verändern sich und führen zur Notwendigkeit alternativer Vertriebswege. Was passiert in diesem Zusammenhang mit den aktuellen Niederlassungsmodellen? Wo muss ich überhaupt vor Ort sein? Oder muss ich meinen Vertrieb gänzlich neu strukturieren? All dies sind Fragen, die aktuell heiß diskutiert werden.

Hannemann: Einen großen Einfluss auf diese Entwicklung hat sicherlich auch die aktuelle Situation an den Kapitalmärk ten. Der andauernde Niedrigzins hinter lässt in einem klassischen, gemischten Mandat aus Aktien und Anleihen seine Spuren. Die potenzielle Rendite sinkt, es sei denn, man geht stärker ins Risiko und gewichtet den Aktienanteil höher. Aber damit verschiebt man das Risikoprofil des Kunden. Somit ist das Marktumfeld für jeden Pri vate-Banking-Anbieter, der sein Geschäftsmodell ausschließlich im klassischen Vermögensverwaltungsgeschäft sieht, auch ertragstechnisch ein Problem. Die Gefahr ist, dass irgendwann ein findiger Anbieter eine Lösung in puncto Vermögensallokation anbietet, die man bisher nur von institutionellen Anlegern kennt und die darauf abzielt, auch im Niedrigzinsumfeld auskömmliche Erträge zu erwirtschaften. In unserer Studie wünschten sich die Private Banker ein Geschäftsmodell, bei dem sie den Kunden bis zu zehn unterschiedliche liquide und illiquide Asset-Klassen anbieten können. Lediglich 2 Prozent der Befragten konnten die gewünschte Allokation umsetzen. Ein großes Problem der Branche.