private banking magazin: Derzeit liest man allerorten von Entlassungswellen bei den Großbanken, wie stark leidet Ihr Geschäft unter der Finanzkrise?
Andreas Halin: Diese Freisetzungen erstrecken sich über den gesamten Bankensektor. Im klassischen Private Banking sehen wir kaum Entlassungen, und diese finden keinesfalls bei Kundenberatern statt. Im Backoffice wird dagegen durchaus mit spitzem Bleistift gerechnet und gefragt: Brauchen wir wirklich so viele Portfoliomanager oder ein eigenes Research? Der Trend geht zum Auslagern.
Gibt es noch den klassischen Private Banker alter Schule mit stromlinienförmigem Karriereweg?
Halin: Ja, diesen Typ Banker gibt es noch und er dominiert noch immer – leider. Heutzutage sind jedoch eher heterogene Profile gefragt: Wir sehen lieber Kandidaten, die sich in verschiedenen Bereichen bewiesen haben, etwa auf der Kundenseite gearbeitet haben und als Finanzchef im Mittelstand, im Investmentbanking oder der Unternehmensberatung.
Welche Eigenschaften machen Private Banker erfolgreich?
Halin: Erfolgreiche Private Banker verfügen nicht nur über das Fachwissen, sondern sind Individuen, die es verstehen, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu erfassen und diese in Anlagerichtlinien und in Anlageverhalten umzuwandeln. Das kann ein Unternehmensberater genauso gut wie ein Investmentbanker oder jemand aus dem Asset Management – Private Banking ist absolut erlernbar. In der Praxis geht es darum, wie das Geschäft definiert ist – hat derjenige wirklich Vermögensverwaltung praktiziert, wie ist sein Portfolio, was bringt er an Assets und Kunden mit.
Wie viele Kunden folgen einem Berater bei einem Wechsel tatsächlich?
Halin: Die „rate of transferable assets“ wird gnadenlos überschätzt, sowohl von Unternehmen als auch von Beratern. Viele glauben, dass 40 bis 60 Prozent der bisherigen Kundengelder bei einem Wechsel übertragen werden können. Aus unserer Praxis sind es aber lediglich 7 bis 13 Prozent, im Prinzip geht nur jeder zehnte Kunde mit – da müssen viele Berater Lehrgeld zahlen.
Wer spricht Sie an?
Halin: Wir arbeiten nur mit exklusivem Mandat, in der Regel von Unternehmen. Berater, die uns kennen und wissen, wofür wir stehen, sprechen uns jedoch auch an. Meist kennen wir diese Berater schon, der Markt im obersten Segment des Executive Search ist nicht unüberschaubar.
Wie identifizieren Sie ideale Kandidaten in der Praxis?
Halin: Nehmen wir an eine große europäische Bank sucht einen Head of Private Banking für den deutschen Markt. Zunächst besprechen wir mit dem Kunden konkret, welches die Aspekte sind, die das Haus in Deutschland erfolgreich macht und wonach sie den Erfolg bemessen. Daraus leiten wir dann ab, welche Kompetenzen, welches Erfahrungsspektrum der ideale Kandidat mitbringen muss.
Und dann schauen sie in Ihre umfangreiche Kartei?
Halin: Nicht so schnell. Erst überlegen wir uns, wo die geeignetsten Kandidaten beschäftigt sein könnten. Im Grunde generieren wir eine Liste von Zielfirmen, die auch einen ähnlichen Stil wie das Unternehmen des Klienten haben. Und dann werden diese Firmen durchleuchtet. In der Regel kennt man bereits 80 Prozent der in Frage kommenden Kandidaten, die anderen 20 Prozent bringen wir systematisch in Erfahrung. Headhunter führen nicht nur Beurteilungsgespräche, wir versuchen auch den Kandidaten von dem Klienten zu überzeugen. Gute Kandidaten lassen sich nicht überreden, sondern nur überzeugen. Und dazu muss man gute Argumente haben. Top-Kandidaten haben sensationell gute Fragen, die man nicht immer sofort beantworten kann. Ein Headhunter muss permanent dazulernen.
Ist Ihr Job getan, sobald die Unterschrift unter dem neuen Arbeitsvertrag trocken ist?
Halin: Im Prinzip ja. Wir begleiten aber Kandidaten und Unternehmen bis zu sechs Monaten nach dem Wechsel und fühlen, etwa nach zwei Wochen, nach zwei und vier Monaten den Puls, ob beide Seiten zufrieden sind oder ob es Befindlichkeiten gibt. Sollte letzteres der Fall sein, bieten wir an, unterstützend einzugreifen.
Woran kann es denn haken?
Halin: Das sind meist nur Kleinigkeiten, etwa dass sich die Struktur des Unternehmens verändert hat oder man noch mal an verbale Zusagen erinnern muss. Wir halten es für wichtig, dass der Kandidat sich nicht alleine fühlt in der Zeit der Eingewöhnung. Zudem schätzen Unternehmen, wenn wir ihnen über Bande zuspielen, dass alles in Ordnung ist, denn Kandidaten halten sich in den ersten sechs Monaten meist sehr zurück mit Kritik. Wenn es dann doch mal scheitert – in einem von 100 Fällen – passiert dies meist erst nach ein bis zwei Jahren und dann liegt es fast immer an zwischenmenschlichen Problemen, die mit dem Kandidaten gar nichts zu tun haben.
Werben Sie bei Finanzdienstleistern, für die sie ein Mandat haben, auch Kandidaten ab?
Halin: Bei sehr guten Kunden kommt das nicht in Frage. Das ist übrigens gang und gäbe in der Personalberatung, daher ist man als Klient nicht gut beraten, sich großen Headhunter-Firmen anzuvertrauen. Je mehr Personalberater dort agieren, desto mehr Off-Limits gibt es auch. Kleinere Headhunter sind wendiger und können ein größeres Suchfeld bearbeiten.
Welche Empfehlung würden Sie einem Abiturienten geben, der ins Private Banking will?
Halin: Da sehe ich zwei Wege. Ein wirtschaftliches Studium ist Pflicht. Wenn er mit 25 Jahren mit Abschluss aus der Uni kommt, verfügt er noch nicht über Lebenserfahrung und Glaubwürdigkeit bei möglichen Kunden. Daher würde ich eine fachliche und technische Ausbildung anschließen, etwa im Portfolio-Management, in der Asset Allocation, Aktienanalyse oder der Fixed Income Analyse. Mit Anfang 30 sollte er dann ins Private Banking in die Kundenbetreuung streben. Ein anderer Weg wäre etwa eine klassische Bankausbildung, dann eine Karriere in der Unternehmensberatung, um dann mit Anfang 40 ins Private Banking zurückzukehren.
Wie sind Sie zu Ihrem Job gekommen?
Halin: Durch einen Headhunter! Dabei hat mich dieser Bereich anfangs überhaupt nicht interessiert, ich habe eine Banklehre und ein BWL-Studium absolviert und hielt die Personalberatung immer für wenig spannend. Doch der Headhunter hat mich überzeugt, in diesem Feld unternehmerisch zu arbeiten. Letztlich agieren wir in einem Win-win-Umfeld. Ich werde engagiert, um Unternehmen und Kandidaten erfolgreich zu machen. Ich habe viel Freude am Arbeiten mit Menschen und an Diskussionen.
Andreas Halin: Diese Freisetzungen erstrecken sich über den gesamten Bankensektor. Im klassischen Private Banking sehen wir kaum Entlassungen, und diese finden keinesfalls bei Kundenberatern statt. Im Backoffice wird dagegen durchaus mit spitzem Bleistift gerechnet und gefragt: Brauchen wir wirklich so viele Portfoliomanager oder ein eigenes Research? Der Trend geht zum Auslagern.
Gibt es noch den klassischen Private Banker alter Schule mit stromlinienförmigem Karriereweg?
Halin: Ja, diesen Typ Banker gibt es noch und er dominiert noch immer – leider. Heutzutage sind jedoch eher heterogene Profile gefragt: Wir sehen lieber Kandidaten, die sich in verschiedenen Bereichen bewiesen haben, etwa auf der Kundenseite gearbeitet haben und als Finanzchef im Mittelstand, im Investmentbanking oder der Unternehmensberatung.
Welche Eigenschaften machen Private Banker erfolgreich?
Halin: Erfolgreiche Private Banker verfügen nicht nur über das Fachwissen, sondern sind Individuen, die es verstehen, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu erfassen und diese in Anlagerichtlinien und in Anlageverhalten umzuwandeln. Das kann ein Unternehmensberater genauso gut wie ein Investmentbanker oder jemand aus dem Asset Management – Private Banking ist absolut erlernbar. In der Praxis geht es darum, wie das Geschäft definiert ist – hat derjenige wirklich Vermögensverwaltung praktiziert, wie ist sein Portfolio, was bringt er an Assets und Kunden mit.
Wie viele Kunden folgen einem Berater bei einem Wechsel tatsächlich?
Halin: Die „rate of transferable assets“ wird gnadenlos überschätzt, sowohl von Unternehmen als auch von Beratern. Viele glauben, dass 40 bis 60 Prozent der bisherigen Kundengelder bei einem Wechsel übertragen werden können. Aus unserer Praxis sind es aber lediglich 7 bis 13 Prozent, im Prinzip geht nur jeder zehnte Kunde mit – da müssen viele Berater Lehrgeld zahlen.
Wer spricht Sie an?
Halin: Wir arbeiten nur mit exklusivem Mandat, in der Regel von Unternehmen. Berater, die uns kennen und wissen, wofür wir stehen, sprechen uns jedoch auch an. Meist kennen wir diese Berater schon, der Markt im obersten Segment des Executive Search ist nicht unüberschaubar.
Wie identifizieren Sie ideale Kandidaten in der Praxis?
Halin: Nehmen wir an eine große europäische Bank sucht einen Head of Private Banking für den deutschen Markt. Zunächst besprechen wir mit dem Kunden konkret, welches die Aspekte sind, die das Haus in Deutschland erfolgreich macht und wonach sie den Erfolg bemessen. Daraus leiten wir dann ab, welche Kompetenzen, welches Erfahrungsspektrum der ideale Kandidat mitbringen muss.
Und dann schauen sie in Ihre umfangreiche Kartei?
Halin: Nicht so schnell. Erst überlegen wir uns, wo die geeignetsten Kandidaten beschäftigt sein könnten. Im Grunde generieren wir eine Liste von Zielfirmen, die auch einen ähnlichen Stil wie das Unternehmen des Klienten haben. Und dann werden diese Firmen durchleuchtet. In der Regel kennt man bereits 80 Prozent der in Frage kommenden Kandidaten, die anderen 20 Prozent bringen wir systematisch in Erfahrung. Headhunter führen nicht nur Beurteilungsgespräche, wir versuchen auch den Kandidaten von dem Klienten zu überzeugen. Gute Kandidaten lassen sich nicht überreden, sondern nur überzeugen. Und dazu muss man gute Argumente haben. Top-Kandidaten haben sensationell gute Fragen, die man nicht immer sofort beantworten kann. Ein Headhunter muss permanent dazulernen.
Ist Ihr Job getan, sobald die Unterschrift unter dem neuen Arbeitsvertrag trocken ist?
Halin: Im Prinzip ja. Wir begleiten aber Kandidaten und Unternehmen bis zu sechs Monaten nach dem Wechsel und fühlen, etwa nach zwei Wochen, nach zwei und vier Monaten den Puls, ob beide Seiten zufrieden sind oder ob es Befindlichkeiten gibt. Sollte letzteres der Fall sein, bieten wir an, unterstützend einzugreifen.
Woran kann es denn haken?
Halin: Das sind meist nur Kleinigkeiten, etwa dass sich die Struktur des Unternehmens verändert hat oder man noch mal an verbale Zusagen erinnern muss. Wir halten es für wichtig, dass der Kandidat sich nicht alleine fühlt in der Zeit der Eingewöhnung. Zudem schätzen Unternehmen, wenn wir ihnen über Bande zuspielen, dass alles in Ordnung ist, denn Kandidaten halten sich in den ersten sechs Monaten meist sehr zurück mit Kritik. Wenn es dann doch mal scheitert – in einem von 100 Fällen – passiert dies meist erst nach ein bis zwei Jahren und dann liegt es fast immer an zwischenmenschlichen Problemen, die mit dem Kandidaten gar nichts zu tun haben.
Werben Sie bei Finanzdienstleistern, für die sie ein Mandat haben, auch Kandidaten ab?
Halin: Bei sehr guten Kunden kommt das nicht in Frage. Das ist übrigens gang und gäbe in der Personalberatung, daher ist man als Klient nicht gut beraten, sich großen Headhunter-Firmen anzuvertrauen. Je mehr Personalberater dort agieren, desto mehr Off-Limits gibt es auch. Kleinere Headhunter sind wendiger und können ein größeres Suchfeld bearbeiten.
Welche Empfehlung würden Sie einem Abiturienten geben, der ins Private Banking will?
Halin: Da sehe ich zwei Wege. Ein wirtschaftliches Studium ist Pflicht. Wenn er mit 25 Jahren mit Abschluss aus der Uni kommt, verfügt er noch nicht über Lebenserfahrung und Glaubwürdigkeit bei möglichen Kunden. Daher würde ich eine fachliche und technische Ausbildung anschließen, etwa im Portfolio-Management, in der Asset Allocation, Aktienanalyse oder der Fixed Income Analyse. Mit Anfang 30 sollte er dann ins Private Banking in die Kundenbetreuung streben. Ein anderer Weg wäre etwa eine klassische Bankausbildung, dann eine Karriere in der Unternehmensberatung, um dann mit Anfang 40 ins Private Banking zurückzukehren.
Wie sind Sie zu Ihrem Job gekommen?
Halin: Durch einen Headhunter! Dabei hat mich dieser Bereich anfangs überhaupt nicht interessiert, ich habe eine Banklehre und ein BWL-Studium absolviert und hielt die Personalberatung immer für wenig spannend. Doch der Headhunter hat mich überzeugt, in diesem Feld unternehmerisch zu arbeiten. Letztlich agieren wir in einem Win-win-Umfeld. Ich werde engagiert, um Unternehmen und Kandidaten erfolgreich zu machen. Ich habe viel Freude am Arbeiten mit Menschen und an Diskussionen.