private banking magazin: Bei der Deutschen Bank, dem Mutterhaus der Deutschen Oppenheim, scheinen sich die Dinge langsam zu beruhigen. Stellen Sie das auch für Ihr Unternehmen fest?
Thomas Rüschen: Ja, definitiv. Die Verunsicherung einiger Mandanten im Zusammenhang mit den Presseberichten rund um die Deutsche Bank, vor allem im dritten Quartal des vergangenen Jahres, hat deutlich nachgelassen. Im Gegenteil, wir sind gut ins neue Jahr gestartet und spüren, dass die strategischen Entscheidungen, die wir 2016 umgesetzt haben, nun erste Früchte tragen.
Sie haben im vergangenen Jahr auch mehrere Neueinstellungen vorgenommen. Dabei fällt auf, dass Sie einige Immobilienexperten ins Team geholt haben.
Rüschen: Das stimmt und hängt damit zusammen, dass wir die Beratung in dieser Anlageklasse strategisch ausbauen wollen. Die Immobilie ist mit die wichtigste Anlageklasse für vermögende Familien und hat angesichts des Niedrigzinsumfeldes eher noch an Bedeutung gewonnen.
Vor diesem Hintergrund haben wir in zusätzliche Mitarbeiter investiert. Unseren Kunden wollen wir nicht nur einzelne Immobilienobjekte vermitteln, sondern für deren Gesamtvermögen eine Immobilienstrategie entwickeln können. Statt hier und da ein Objekt zu kaufen, klären wir gemeinsam mit dem Kunden, in welchen Regionen er investieren möchte und ob sein Immobilienportfolio aus Wohnen, Gewerbe, Logistik oder einer Mischung bestückt sein soll. Und im zweiten Schritt folgt dann die Umsetzung. Hinzu kommen Themen wie die Projektentwicklung mit Partnern oder ein Immobilien-Reporting.
Ab welcher Größenordnung lohnt sich eine Strategie für ein Immobilienportfolio?
Rüschen: Sinnvoll wird es vermutlich ab einem Bestand im Wert von 15 oder 20 Millionen Euro.
Ist die Deutsche Oppenheim im Bereich Private Equity ähnlich aufgestellt?
Rüschen: Beteiligungen sind ein Thema, an dem wir arbeiten. Die hohe Komplexität der Anlageklasse sowie die hohen regulatorischen Anforderungen machen die Produktberatung enorm aufwändig. Gleichzeitig wissen wir, dass unsere Mandanten – nicht zuletzt vor dem Hintergrund der Niedrigzinsphase – Private Equity sehr spannend finden. Wir gehen deswegen sehr selektiv vor und versuchen zunächst einmal Kontakte herzustellen, wo dies möglich ist. Langfristig wollen wir uns auch bei Beteiligungen ähnlich lieferfähig aufstellen, wie wir das im Bereich Immobilien bereits sind.
Müsste sich die Deutsche Oppenheim dann nicht auch von der margenschwachen Reporting-Dienstleistung verabschieden?
Rüschen: Ein klares Nein. Mit dem Vermögensreporting und -controlling kann man in der Tat weniger Geld verdienen als mit anderen Bereichen. Obwohl die Konsolidierung eines Vermögens über mehrere Banken sowie illiquide Teile eine komplexe Dienstleistung ist, wird das oft nicht entsprechend honoriert. Damit müssen wir umgehen, das ist der Markt. Und gerade im Niedrigzinsniveau werden Mandanten kostensensibler. Dennoch ist es unser Anspruch, auch hier profitabel zu sein.
Die Herausforderung ist allerdings, dass das Reporting teilweise manuelle Arbeitsschritte enthält und daher kaum skalierbar ist. Deswegen kann das Kosten-Ertrags-Verhältnis niemals so wie in der Vermögensverwaltung sein. Vermögensreporting und -controlling ist für uns aber ein fester Bestandteil unseres Family-Offices-Angebotes, da viele andere Dienstleistungen darauf aufbauen.
Family Office mit eigener Vermögensverwaltung wird schnell mal ein Interessenskonflikt unterstellt.
Rüschen: Das Thema wird in der Branche immer wieder debattiert und es gibt unterschiedliche Meinungen dazu. Entscheidend ist, dass wir uns intern so aufgestellt haben, dass wir vermeintliche Interessenskonflikte ausschließen, für den Fall, dass ein Mandat beide Dienstleistungen in Anspruch nimmt. Ich selbst bin ein klarer Anhänger des Lagers „Family Office mit eigenem Vermögensverwalter“. Diverse Auszeichnungen unserer Vermögensverwaltung zeigen, dass wir auf höchstem Niveau operieren und das wissen viele unserer Mandanten als Teil der Gesamtberatung zu schätzen.