64 Prozent der C-Suite-Executives sind mit ihrer aktuellen Rolle zufrieden – und dennoch ist fast die Hälfte aktiv auf Stellensuche oder offen für einen Wechsel in den nächsten zwölf Monaten. Zufriedenheit und Loyalität, so das zentrale Paradox des Spotlight C-Suite von Page Executive, sind heute nicht mehr dasselbe. Befragt wurden mehr als 4 300 Führungskräfte im Vorfeld der Executive Compensation & Talent Trends-Studie 2026.
„Unsere Studie zeigt eine wachsende Lücke zwischen dem persönlichen Selbstvertrauen von Führungskräften und ihrem Vertrauen in die Zukunftsfähigkeit ihrer Organisation", sagt Gijs van Delft, Global Managing Partner bei Page Executive. „Wenn diese Lücke größer wird, beginnt man sich umzusehen – nicht aus Unzufriedenheit, sondern weil Wirkung, Glaubwürdigkeit und langfristige Erfüllung wichtiger werden."
Vergütung bleibt zentral – Transparenz entscheidet
Die Vergütungszufriedenheit fällt unter Executives merklich höher aus als in der übrigen Belegschaft: 69 Prozent geben an, mit ihrem Paket zufrieden zu sein, fast ein Viertel sogar sehr zufrieden. Dennoch steigen die Erwartungen: 58 Prozent jener Executives, die variables Gehalt erhalten, rechnen damit, dass ihr Bonus im kommenden Jahr steigen wird – ein Signal, dass Führungstalente zunehmend sensibel auf Vergütungsfragen reagieren.
Entscheidend ist dabei die Transparenz der Gehaltsstrukturen. 63 Prozent der C-Suite-Executives geben an, dass ihre Organisation klare und nachvollziehbare Vergütungsstrukturen hat – in der übrigen Belegschaft sind es nur 42 Prozent. Van Delft sieht darin eine strukturelle Schwachstelle vieler Unternehmen: „Auf C-Level gibt es meist Einblick, eine Ebene darunter nimmt die Klarheit jedoch deutlich ab. Das sorgt für Unsicherheit und Frust. Viele Unternehmen sehen Transparenz noch als Pflichtübung statt als Teil moderner Führung."
Dass das Thema regulatorisch an Fahrt aufnimmt, zeigt auch die ergänzende Talent Trends-Studie 2026 von Michael Page, die auf Befragungen von 3 000 Fachkräften in Deutschland und 60 000 weltweit basiert. Der Studie zufolge kommen 61 Prozent der aktiv Arbeitssuchenden aus Unternehmen mit intransparenten Gehaltsstrukturen.
Warum Geld allein nicht reicht
Wenn Executives einen Wechsel erwägen, spielen neben dem Gehalt auch Unternehmenskultur, Sinn und Zweck sowie flexible Arbeitsgestaltung eine zentrale Rolle. Für viele ist die Übereinstimmung in Ethik und Werten genauso wichtig wie die Vergütung – wenngleich sie einräumen, dass ein Wechsel Kompromisse bei Work-Life-Balance, gewachsenen Führungsbeziehungen und Stabilität bedeuten kann.
Diesen Trend bestätigt van Delft auch für den DACH-Markt, wenngleich mit regionaler Färbung. Führungskräfte in Deutschland, Österreich und der Schweiz legten großen Wert auf Vertrauen, Verlässlichkeit und Konsequenz. „Die Sprache ist weniger emotional, der Anspruch aber genauso hoch„, sagt er. Kultur werde im DACH-Raum stark über Umsetzung bewertet: Entscheidungswege, Risikoverhalten und gelebte Führung im Alltag seien die eigentlichen Maßstäbe. „Kultur ist hier nichts Abstraktes, sondern zeigt sich in Ergebnissen, Klarheit und Haltung.“
Skills vor Lebenslauf – Lücke zwischen Anspruch und Praxis
83 Prozent der Hiring Manager geben laut Spotlight an, dass ihre Organisationen kompetenzbasierte Auswahlverfahren praktizieren – doch nur 24 Prozent priorisieren Kompetenzen tatsächlich vor dem Karrierepfad. Die meisten gewichten beides gleichwertig. Als größte Hürden nennen Unternehmen mangelnde Kandidaten mit den passenden Fähigkeiten, Schwierigkeiten bei der Definition kritischer Kompetenzen sowie uneinheitliche Bewertungsinstrumente.
Van Delft benennt die Wurzel des Problems: „Wenn nicht definiert ist, was gute Führung konkret bedeutet, entscheidet am Ende Vertrautheit statt belegbarer Kompetenz." Auf C-Level gehe es vor allem um strategische Führungskraft – die Fähigkeit, sich schnell anzupassen, kontinuierlich zu lernen und starke Teams aufzubauen. Als wichtigste Kompetenzen für die Zukunft nennen Hiring Manager Anpassungsfähigkeit, Kommunikationsstärke und interpersonale Fähigkeit, ergänzt durch Entscheidungsstärke, Kreativität und KI-Kompetenz.
KI: Nutzung steigt, Vertrauen in die Organisation hinkt hinterher
Die KI-Nutzung unter C-Suite-Executives hat sich in zwei Jahren nahezu verdoppelt: von 41 Prozent im Jahr 2024 auf 66 Prozent im Jahr 2025 und 77 Prozent im Jahr 2026. Am stärksten verbreitet ist sie in den Bereichen Technologie, Finance und Human Resources. Die persönlichen Effekte sind deutlich: 87 Prozent sehen Produktivitätsgewinne, 85 Prozent berichten von verbesserter Arbeitsqualität, 80 Prozent gewinnen Raum für bedeutungsvollere Aufgaben.
Das Vertrauen in die eigene Organisation hinkt der persönlichen Nutzung jedoch hinterher. Viele Executives sehen ihre Unternehmen noch dabei, Strategie, Kompetenzen und Infrastruktur für eine vollständige KI-Integration aufzubauen. 28 Prozent betrachten generative KI zudem als Bedrohung für ihre langfristige Jobsicherheit – wobei es laut van Delft selten um kurzfristigen Jobverlust geht, vielmehr um langfristige Relevanz. C-Suite-Executives sind dabei konsistent neun bis zwölf Prozentpunkte zuversichtlicher als andere Führungsebenen, wenn es um die Anpassung an Veränderungen geht – Executives in kleineren Organisationen berichten hingegen von geringerem Vertrauen als jene in größeren Unternehmen.
Zukünftige Executives müssten Technologie nicht nur verstehen, sondern in Produktivität, Innovation und messbare Ergebnisse übersetzen, so van Delft – und das besonders in regulierten europäischen Märkten. „Wer KI als Führungskompetenz positioniert, in Weiterbildung investiert und klarstellt, dass menschliche Urteilskraft zentral bleibt, gewinnt Vertrauen." Für den Finanzsektor gelte das in besonderem Maße: „Im Private Banking bleiben Vertrauen, Werte und Service entscheidend. KI hilft hier, agiler zu werden, ohne die persönliche Beziehung zu verlieren."
Gestaltungsfreiheit als Trumpf kleinerer Häuser
Van Delft hat darüber hinaus eine klare Empfehlung für kleinere Häuser im Wettbewerb um Führungstalente: Stärken bewusster ausspielen. Klare Mandate, vertrauensvolle Governance und echte strategische oder finanzielle Beteiligung seien starke Argumente – gerade im Wealth Management, wo Boutiquen mit attraktiven Provisionsmodellen und unternehmerischen Beteiligungen punkten könnten, die klassische Banken nicht bieten können. Allerdings gelte: „In volatilen Märkten genießen große Institute oft mehr Vertrauen bei Kunden. Das macht Wechsel komplexer. Führungskräfte wägen heute sehr genau ab – und auch Kunden prüfen Businesspläne deutlich kritischer."
TEIL 2 – INTERVIEW
private banking magazin: Herr van Delft, die Studie zeigt, dass 64 Prozent der C-Suite-Executives zufrieden sind, fast die Hälfte aber dennoch wechselbereit bleibt. Wie erklären Sie dieses Paradox?
van Delft: Zufriedenheit und Loyalität sind heute nicht mehr dasselbe. Viele Führungskräfte sind mit ihrer Vergütung grundsätzlich zufrieden, trotzdem bleibt fast die Hälfte offen für neue Optionen. Das liegt an einem veränderten Anspruch. Top-Executives prüfen heute sehr genau, ob Kultur, Führungsverhalten und strategische Ausrichtung wirklich zusammenpassen. Unsere Studie zeigt eine wachsende Lücke zwischen dem persönlichen Selbstvertrauen von Führungskräften und ihrem Vertrauen in die Zukunftsfähigkeit ihrer Organisation. Wenn diese Lücke größer wird, beginnt man sich umzusehen – nicht aus Unzufriedenheit, sondern weil Wirkung, Glaubwürdigkeit und langfristige Erfüllung wichtiger werden.
Welche Rolle spielt Vergütungstransparenz bei der Bindung von Executives und wo liegen die größten Defizite in der Praxis?
van Delft: Vergütungstransparenz ist ein starkes Vertrauenssignal. Führungskräfte in Organisationen mit klaren und nachvollziehbaren Vergütungsstrukturen sind deutlich zufriedener als dort, wo Transparenz fehlt. Das größte Problem ist mangelnde Konsequenz. Auf C-Level gibt es meist Einblick, eine Ebene darunter nimmt die Klarheit jedoch deutlich ab. Das sorgt für Unsicherheit und Frust. Viele Unternehmen sehen Transparenz noch als Pflichtübung statt als Teil moderner Führung. Wer regelmäßig offen über Vergütung, Leistung und Entwicklung spricht, schafft Vertrauen. Und genau dieses Vertrauen hält Führungskräfte im Unternehmen.
Kultur, Purpose und Werte sind heute genauso wichtig wie Vergütung. Sehen Sie diesen Trend auch im DACH-Markt oder eher im angloamerikanischen Raum?
van Delft: Der Trend ist im DACH-Markt sehr klar sichtbar, zeigt sich aber etwas anders. Führungskräfte in Deutschland, Österreich und der Schweiz legen großen Wert auf Vertrauen, Verlässlichkeit und Konsequenz in der Führung. Die Sprache ist weniger emotional, der Anspruch aber genauso hoch. Im DACH-Raum wird Kultur stark über Umsetzung bewertet. Purpose ist wichtig, genauso entscheidend sind Entscheidungswege, Risikoverhalten und gelebte Führung im Alltag. Kultur ist hier nichts Abstraktes, sondern zeigt sich in Ergebnissen, Klarheit und Haltung.
Skills-based Hiring gewinnt an Bedeutung, scheitert aber oft in der Umsetzung. Wo liegen die häufigsten Fehler bei der Kompetenzbewertung auf C-Level?
van Delft: Unsere Studie zeigt eine klare Lücke zwischen Anspruch und Realität. Viele Unternehmen sprechen von kompetenzbasierter Auswahl, greifen aber weiterhin auf bekannte Muster wie Lebenslauf, Titel oder bekannte Arbeitgeber zurück. Der häufigste Fehler ist fehlende Klarheit. Wenn nicht definiert ist, was gute Führung konkret bedeutet, entscheidet am Ende Vertrautheit statt belegbarer Kompetenz. Auf C-Level geht es vor allem um strategische Führungskraft. Erfolgreiche Executives passen sich schnell an, lernen kontinuierlich und bauen starke Teams auf. Genau das muss im Fokus stehen.
van Delft: Die Nutzung von generativer KI unter Executives steigt stark. Welche Auswirkungen hat das auf das Anforderungsprofil zukünftiger C-Suite-Kandidaten?
Der entscheidende Wandel liegt im Fokus auf Wirkung. Viele Führungskräfte nutzen KI bereits persönlich sehr effektiv. Deutlich weniger verankern sie aber systematisch in Strukturen, Prozessen und Entscheidungen. Zukünftige Executives müssen Technologie nicht nur verstehen, sondern in Produktivität, Innovation und messbare Ergebnisse übersetzen. Genauso wichtig ist die Fähigkeit, Menschen durch Veränderung zu führen, Sicherheit zu geben und KI verantwortungsvoll einzusetzen – besonders in regulierten europäischen Märkten.
28 Prozent der Befragten sehen KI als Bedrohung für ihre Jobsicherheit. Spiegelt sich das in Gesprächen mit Kandidaten wider und wie reagieren Unternehmen darauf?
Ja, diese Sorge kommt häufiger zur Sprache, vor allem in Branchen mit hoher Veränderungsgeschwindigkeit. Es geht selten um kurzfristigen Jobverlust, vielmehr um langfristige Relevanz. Unternehmen, die gut damit umgehen, sprechen offen darüber. Sie positionieren KI als Führungskompetenz, investieren in Weiterbildung und machen klar, dass menschliche Urteilskraft und Verantwortung zentral bleiben. Wird KI als Unterstützung statt als Ersatz verstanden, steigt das Vertrauen spürbar. Im Private Banking bleiben Vertrauen, Werte und Service entscheidend. KI hilft hier, agiler zu werden, ohne die persönliche Beziehung zu verlieren.
Welche Möglichkeiten haben kleinere Organisationen, um im Wettbewerb mit großen Konzernen und internationalen Playern zu bestehen?
Kleinere Organisationen unterschätzen oft ihre Stärken. Sie können selten mit Größe oder langfristigen Incentives mithalten, dafür aber mit Klarheit, Gestaltungsfreiheit und direktem Einfluss. Viele Führungskräfte suchen genau das. Klare Mandate, vertrauensvolle Governance und echte Beteiligung – strategisch oder finanziell – sind starke Argumente. Im Wealth Management bieten Boutiquen oft attraktive Provisionsmodelle und unternehmerische Beteiligungen, die klassische Banken nicht leisten können. In volatilen Märkten genießen große Institute oft mehr Vertrauen bei Kunden. Das macht Wechsel komplexer. Führungskräfte wägen heute sehr genau ab – und auch Kunden prüfen Businesspläne deutlich kritischer.
Über den Interviewten
Gijs van Delft ist Global Managing Partner bei Page Executive, dem auf C-Level-Besetzungen spezialisierten Geschäftsbereich der PageGroup. Page Executive ist in 37 Märkten aktiv und besetzt Führungspositionen in Festanstellung und Interim sowie Mandate für Aufsichtsräte, Beiräte und Vorstandsebenen.