Deutlich über 80 Prozent aller Family Offices sehen jeweils in der Energie- und Rohstoffkrise, den geopolitischen Verwerfungen und den Zinssteigerungen große oder sehr große Herausforderungen für sich. Das zeigt eine Studie, bei der die Strategieberatung Roland Berger gemeinsam mit dem Institut für Familienunternehmen und Mittelstand von der WHU insgesamt über 140 Single Family Offices aus der Dach-Region befragt hat.
Demnach hat sich die Situation gegenüber dem Vorjahr drastisch verändert: So ist für den Großteil der Family Offices Corona keine große Herausforderung mehr. Nur 27 Prozent sehen darin ein Problem für das Geschäft, der Klimawandel und die Digitalisierung stehen bei 41 Prozent respektive 47 Prozent der Family Offices auf der Agenda. Das Rezessionsrisiko ist für etwa 7 von 10 Single Family Offices relevant.
Die Auswirkungen im operativen Bereich sind ebenfalls spürbar: Weil die Inflationsraten in den vergangenen Monaten kräftig stiegen, müssen laut Studienautoren selbst etablierte Single Family Offices bei ihrer Asset Allocation umdisponieren. Obwohl der Zins zurück ist, setzen nur 68 Prozent der Family Offices dabei auf festverzinsliche Anlagen, knapp 40 Prozent wollen diese Position ausbauen. Im Kontrast dazu setzt sich der Trend zu mehr Direktbeteiligungen fort: Über 90 Prozent der Family Offices sind bereits investiert, fast die Hälfte will diese Position weiter ausbauen.
Grüne Geschäftsmodelle werden wichtiger – wenn die nächste Generation übernimmt
Auch Venture Capital wird im Anlagekontext immer wichtiger. „Der Grund: Startups haben niedrigere Bewertungen als etablierte Unternehmen und stellen daher eine attraktive Investmentoption dar“, schreiben die Studienautoren und ergänzen: „Der Nachteil: Investitionen in junge Unternehmen sind typischerweise mit höheren Risiken verbunden.“ Im Wettbewerb mit Private-Equity-Fonds hätten Family Offices aber einige Vorteile: Sie beteiligen sich in der Regel mit mehr Eigenkapital und haben mit durchschnittlich 19 Jahren einen weitaus längeren Anlagehorizont und somit eine andere Anlagephilosophie als Private-Equity-Investoren.
Während Family Offices in der Vergangenheit oft in der Branche investierten, in der auch der Prinzipal mit seinem Unternehmen aktiv war, verschieben sich die Schwerpunkte nun. Interessant sind für die Family Offices laut der Umfrage vor allem grüne Technologien, Medizin und Gesundheit sowie IT und digitale Geschäftsmodelle. Zyklische Branchen oder die Finanzbranchen verlieren dagegen an Bedeutung. Die Bewertung potenzieller Investments anhand von ESG-Kriterien sei dagegen relevanter geworden, schreiben die Studienautoren.
„Wir gehen davon aus, dass dieser Wandel auch mit dem Generationswechsel, der in vielen Family Offices zu beobachten ist, zu tun hat“, erklärt Justus Jandt, Partner bei Roland Berger. Er ergänzt: „Bei Single Family Offices, die bereits von der jüngeren Generation geführt werden, stehen bei Investitionsentscheidungen andere Kriterien im Vordergrund als noch bei den Gründergenerationen.“
Interne Herausforderungen beschäftigen Family Officer
Zudem haben bereits 55 Prozent der Single Family Offices einen Club Deal ausgeführt oder planen, dies zu tun. „Das ist gerade für Family Offices interessant, die in fremde Branchen investieren wollen, und für kleinere Family Offices, die nicht die kritische Größe haben“, erklärt Nadine Kammerlander, die das Institut für Unternehmerfamilien und Mittelstand an der WHU leitet. Dabei arbeiten die Family Offices laut Umfrage meist mit höchstens drei Parteien zusammen, die sich überwiegend aus privaten (81 Prozent) oder beruflichen Kontakten (62 Prozent) ergeben. Die Vermittlung ist nur in einem von zehn Fällen der Quell für Kooperationspartner.
Viele Family Officer merkten in der Umfrage an, dass die Trennung von Familienunternehmen und Anlagevermögen schwerfällt – wenn beispielsweise Liquiditätsengpässe in der eigenen Firma auftreten und sich die Position der Eigentümerfamilie zum Single Family Office verändert. „Um eine aktive Einflussnahme der Familienmitglieder zu ermöglichen, müssen geeignete Strukturen, Prozesse und eine leistungsfähige Governance geschaffen werden“, schreiben die Studienautoren. „Grundsätzlich sollte die Governance so angelegt sein, dass die aktive Einbindung der Familienmitglieder einen Mehrwert für das Single Family Office bringt.“ Zudem benötigen die Family Offices mit zunehmender Professionalisierung geeignetes Personal – durch die Konkurrenz zu Private-Equity-Fonds und Investmentbanken steigen so aber auch die internen Kosten.