private banking magazin: Was steckt hinter Stammesstrukturen in Familienunternehmen?
Tobias Hueck: Lassen Sie uns zu Beginn sauber trennen: Wenn wir über Stammesstrukturen sprechen, reden wir nicht über das natürliche familiäre Denken in Zweigen, sondern über rechtlich verfestigte Strukturen – Poolbindungen, einheitliche Stimmrechtsausübung, Entsenderechte, Vorkaufsrechte. Einmal eingeführt, prägen diese Regelungen die Machtarchitektur einer Unternehmerfamilie oft über Jahrzehnte. Genau deshalb halte ich sie für besonders erklärungs- und rechtfertigungsbedürftig.
Jakob Ammer: Das ist ein wichtiger Punkt. Zugleich dürfen wir nicht ignorieren, dass diese Strukturen in der Praxis selten aus Machtkalkül entstehen, sondern aus einem sehr menschlichen Motiv: dem familiären Gerechtigkeitsempfinden. Gleichvererbung wird als fair erlebt – und Stammesstrukturen sind der Versuch, diese Fairness auch über die Enkel- und Urenkelgeneration hinweg zu bewahren.
Hueck: Genau hier beginnt ein Grunddilemma von Familienunternehmen: Gerechtigkeit in der Familie ist nicht identisch mit Gerechtigkeit im Unternehmen. Während das Familiensystem Gleichbehandlung erwartet, basiert das Unternehmen auf Leistungs-, Kompetenz- und Verantwortungsdifferenzierung. Stammesstrukturen versuchen, diesen Widerspruch zu entschärfen – indem sie ihn institutionell einfrieren, und dadurch beispielsweise kinderreiche Zweige dauerhaft vor struktureller Benachteiligung schützen.
Gleichheit als Stabilitätsanker klingt gut, kann aber Innovationen bremsen, oder?
Ammer: Man kann es auch anders lesen: Stammesstrukturen sind ein Versuch, Stabilität in einer wachsenden Eigentümerfamilie herzustellen. Ohne Bündelung drohen Zersplitterung, endlose Abstimmungen und schwindende Identifikation. Stämme reduzieren die Zahl der relevanten Akteure, bündeln Interessen und machen die Eigentümerseite für Management und Beirat ansprechbar.
Hueck: Kurzfristig ja. Langfristig konserviert man damit aber nicht nur Kapital- und Stimmrechtsverhältnisse, sondern auch Beziehungsmuster. In vielen Fällen sind Stammesstrukturen nichts anderes als eingefrorene Geschwistergesellschaften. Alte Rivalitäten, unausgesprochene Erwartungen und Kränkungen werden institutionell fixiert – und leider häufig an die nächste Generation weitervererbt.
Ammer: Das ist ein zentrales Risiko, das ich ausdrücklich teile. Die Forschung zeigt sehr klar: Dort, wo ungelöste Geschwisterkonflikte bestehen, eskalieren Stammesstrukturen besonders leicht zu Intergruppen-Konflikten. Daraus folgt für mich aber nicht zwingend die Ablehnung des Instruments, sondern die Notwendigkeit, es bewusst und reflektiert zu managen.
Komplexitätsreduktion ergibt Sinn, aber wie groß ist die Gefahr einer Entscheidungsfalle?
Hueck: Ein häufiges Argument für Stammesstrukturen ist die angebliche Vereinfachung der Entscheidungsfindung. Tatsächlich entsteht jedoch ein zweistufiger Entscheidungsprozess: erst stammesintern, dann zwischen den Stämmen. Einzelmeinungen verschwinden, Minderheiten werden unsichtbar, Positionen verhärten sich. Das kann die Qualität von Entscheidungen erheblich beeinträchtigen.
Ammer: Das stimmt – wenn man den Prozess sich selbst überlässt. Gleichzeitig zeigt die Praxis: Ohne Vorstrukturierung sind große Gesellschafterversammlungen häufig emotional überladen, ineffizient und konfliktanfällig. Stammesinterne Diskussionen können hier wie ein Filter wirken. Sie verlagern die emotionalsten Debatten in einen geschützten Raum und ermöglichen auf Unternehmensebene eine sachlichere Auseinandersetzung.
Hueck: Oder sie verhindern sie vollständig. Wenn Stämme nur noch mit vorgefertigten Positionen auftreten, findet kein echter Diskurs mehr statt. Besonders problematisch wird das bei zwei gleich starken Stämmen oder bei zu hohen Quoren. Dann reicht ein dauerhaft blockierender Stamm für die Lähmung der gesamten Eigentümerseite.
Ammer: Deshalb betone ich so stark die Risiken von Patt-Situationen. Stammesorganisationen brauchen zwingend Eskalations- und Auflösungsmechanismen: Mediationsverfahren, neutrale Dritte, klug gestaltete Mehrheitserfordernisse – und im Zweifel auch die Möglichkeit, Strukturen wieder zu verändern. Ohne dieses bewusste Binnengrenzenmanagement wird aus Stabilität Stillstand.
Tritt Zugehörigkeit hinter die Lagerbildung zurück?
Hueck: Oft wird argumentiert, Stämme stifteten Zugehörigkeit – gerade für nicht aktive Gesellschafter mit kleinen Anteilen. Das mag zutreffen. Gleichzeitig erzeugen sie aber fast zwangsläufig „Wir-gegen-die-anderen“-Dynamiken. Stereotypisierung, Misstrauen und strategisches Taktieren sind keine Randerscheinungen, sondern typische Konsequenzen.
Ammer: Das Risiko der Lagerbildung ist real. Sobald man sich einer Gruppe zugehörig fühlt, ist es nur natürlich, diese Gruppe gegen Einflüsse von außen zu verteidigen. Gleichzeitig erleben wir ohne solche Strukturen häufig das Gegenteil: Entfremdung, Desinteresse und stille Exit-Strategien. Der Stamm kann ein emotional greifbares Forum bieten, in dem man gesehen und gehört wird. Ob er integrativ oder spaltend wirkt, hängt stark davon ab, welcher Typ von Stammesorganisation vorliegt und wie der Informations- und Meinungsaustausch in den Stämmen tatsächlich gelebt wird.
Hueck: Und genau hier liegt aus meiner Sicht ein zentrales Problem: Viele Familien reflektieren nicht, welchen Typ sie tatsächlich leben. Sie übernehmen das Modell der Vorgängergeneration, ohne zu prüfen, ob es noch zur heutigen Familie passt. Moderne Gesellschaftergenerationen legen aber zunehmend Wert auf Transparenz, direkte Kommunikation und unmittelbare Wirksamkeit – jenseits überholter Binnen-Grenzen. Entsprechend stellen viele Unternehmerfamilien tradierte Stammesregeln heute auf den Prüfstand – und schaffen sie im Rahmen ihrer Inhaberstrategie nicht selten ganz ab.
Ammer: Das halte ich auch für richtig.
Dominiert Herkunft die Kompetenz?
Ammer: Ein klassischer Kritikpunkt betrifft die Besetzung von Gremien. Stammesstrukturen würden dazu führen, dass Herkunft über Kompetenz entscheidet. Das ist ein reales Risiko – aber kein zwingender Effekt. Auch stammesbasierte Entsenderechte lassen sich mit Qualifikationsanforderungen, Ausbildungspfaden und Evaluationen verbinden.
Hueck: In der Praxis passiert das jedoch zu selten konsequent. Familienexterne Manager nehmen sehr genau wahr, ob Kontrollgremien nach Kompetenz oder nach Proporz besetzt sind. Wo Herkunft dominiert, leidet die Governance-Qualität – und damit letztlich die strategische Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Anders liegt es bei Gremien, die primär der Informationsvervielfachung und Meinungsbildung dienen, nicht der Steuerung und Kontrolle des Unternehmens. Hier kann die Besetzung nach einer Stammeslogik sogar sehr sinnvoll sein, weil damit ein Multiplikatoreffekt in die einzelnen Zweigfamilien erreicht wird.
Ist die Großfamilie als Organisationsform die bessere Alternative?
Hueck: Die Organisation als Großfamilie, in der sich Mehrheiten auch stammesübergreifend bilden können, entspricht häufig eher den realen Verhältnissen moderner Gesellschafterkreise. Aber auch hier muss Willensbildung organisiert werden – etwa durch einen stammesübergreifend besetzten Gesellschafterausschuss oder einen professionell aufgesetzten Familienrat. Mein Plädoyer richtet sich nicht gegen jede Form von Stammesdenken, sondern gegen dessen dogmatische Verrechtlichung. Die Leitlinie sollte lauten: Die rechtliche Struktur folgt der gelebten Familienrealität – nicht umgekehrt.
Ammer: Da sind wir uns einig: Stammesstrukturen können kein Selbstzweck sein. Richtig eingesetzt können sie Ordnung schaffen. Falsch eingesetzt oder ungeprüft fortgesetzt, vertiefen sie Spaltung. Entscheidend ist, dass Familien bereit sind, diese Strukturen regelmäßig zu hinterfragen und gegebenenfalls in Richtung Großfamilienorganisation weiterzuentwickeln.
Hueck: Oder sie notfalls auch wieder aufzulösen. Governance ist kein Denkmal, sondern ein lebender Ordnungsrahmen. Wer Stammesstrukturen festschreibt, schreibt Zukunft und sollte sich dieser Verantwortung bewusst sein.
Wie lautet Ihr Fazit?
Ammer: Stammesstrukturen können funktionieren – unter klaren Bedingungen, mit bewusster Gestaltung und aktivem Binnengrenzenmanagement.
Hueck: Und sie können scheitern – insbesondere dann, wenn sie aus Bequemlichkeit fortgeschrieben werden, obwohl Familie, Generationenbild und Anforderungen sich längst verändert haben.
Beide: Die entscheidende Frage lautet daher nicht: Stamm – ja oder nein? Sondern: Welche Organisationsform dient heute – und morgen – dem Zusammenhalt der Familie und der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens?
Über die Interviewten:
Jakob Ammer ist selbständiger Unternehmensberater und Aufsichtsrat beim unabhängigen Vermögensverwalter Auretas Family Trust. Zuvor war er im Vorstand der MBB SE tätig, einer familiengeführten Beteiligungsgesellschaft mit Fokus auf Nachfolgelösungen im Mittelstand. Ammer hat zum Thema der Stammesorganisation in Familienunternehmen promoviert und stammt selbst aus einer Unternehmerfamilie.
Tobias Hueck ist Partner bei Peter May Family Business Consulting und begleitet Familienunternehmen und Unternehmerfamilien bei inhaberstrategischen Fragen an der Schnittstelle von Familie und Unternehmen. Hueck war zuvor in führenden Wirtschaftskanzleien tätig. Er hat zu Familienverfassungen promoviert und stammt selbst aus einer Unternehmerfamilie.