private banking magazin: Was steckt hinter Stammesstrukturen in Familienunternehmen?
Tobias Hueck: Lassen Sie uns zu Beginn sauber trennen: Wenn wir über Stammesstrukturen sprechen, reden wir nicht über das natürliche familiäre Denken in Zweigen, sondern über rechtlich verfestigte Strukturen – Poolbindungen, einheitliche Stimmrechtsausübung, Entsenderechte, Vorkaufsrechte. Einmal eingeführt, prägen diese Regelungen die Machtarchitektur einer Unternehmerfamilie oft über Jahrzehnte. Genau deshalb halte ich sie für besonders erklärungs- und rechtfertigungsbedürftig.
Jakob Ammer: Das ist ein wichtiger Punkt. Zugleich dürfen wir nicht ignorieren, dass diese Strukturen in der Praxis selten aus Machtkalkül entstehen, sondern aus einem sehr menschlichen Motiv: dem familiären Gerechtigkeitsempfinden. Gleichvererbung wird als fair erlebt – und Stammesstrukturen sind der Versuch, diese Fairness auch über die Enkel- und Urenkelgeneration hinweg zu bewahren.
Hueck: Genau hier beginnt ein Grunddilemma von Familienunternehmen: Gerechtigkeit in der Familie ist nicht identisch mit Gerechtigkeit im Unternehmen. Während das Familiensystem Gleichbehandlung erwartet, basiert das Unternehmen auf Leistungs-, Kompetenz- und Verantwortungsdifferenzierung. Stammesstrukturen versuchen, diesen Widerspruch zu entschärfen – indem sie ihn institutionell einfrieren, und dadurch beispielsweise kinderreiche Zweige dauerhaft vor struktureller Benachteiligung schützen.
Gleichheit als Stabilitätsanker klingt gut, kann aber Innovationen bremsen, oder?
Ammer: Man kann es auch anders lesen: Stammesstrukturen sind ein Versuch, Stabilität in einer wachsenden Eigentümerfamilie herzustellen. Ohne Bündelung drohen Zersplitterung, endlose Abstimmungen und schwindende Identifikation. Stämme reduzieren die Zahl der relevanten Akteure, bündeln Interessen und machen die Eigentümerseite für Management und Beirat ansprechbar.
Hueck: Kurzfristig ja. Langfristig konserviert man damit aber nicht nur Kapital- und Stimmrechtsverhältnisse, sondern auch Beziehungsmuster. In vielen Fällen sind Stammesstrukturen nichts anderes als eingefrorene Geschwistergesellschaften. Alte Rivalitäten, unausgesprochene Erwartungen und Kränkungen werden institutionell fixiert – und leider häufig an die nächste Generation weitervererbt.
Ammer: Das ist ein zentrales Risiko, das ich ausdrücklich teile. Die Forschung zeigt sehr klar: Dort, wo ungelöste Geschwisterkonflikte bestehen, eskalieren Stammesstrukturen besonders leicht zu Intergruppen-Konflikten. Daraus folgt für mich aber nicht zwingend die Ablehnung des Instruments, sondern die Notwendigkeit, es bewusst und reflektiert zu managen.
Komplexitätsreduktion ergibt Sinn, aber wie groß ist die Gefahr einer Entscheidungsfalle?
Hueck: Ein häufiges Argument für Stammesstrukturen ist die angebliche Vereinfachung der Entscheidungsfindung. Tatsächlich entsteht jedoch ein zweistufiger Entscheidungsprozess: erst stammesintern, dann zwischen den Stämmen. Einzelmeinungen verschwinden, Minderheiten werden unsichtbar, Positionen verhärten sich. Das kann die Qualität von Entscheidungen erheblich beeinträchtigen.
Ammer: Das stimmt – wenn man den Prozess sich selbst überlässt. Gleichzeitig zeigt die Praxis: Ohne Vorstrukturierung sind große Gesellschafterversammlungen häufig emotional überladen, ineffizient und konfliktanfällig. Stammesinterne Diskussionen können hier wie ein Filter wirken. Sie verlagern die emotionalsten Debatten in einen geschützten Raum und ermöglichen auf Unternehmensebene eine sachlichere Auseinandersetzung.
Hueck: Oder sie verhindern sie vollständig. Wenn Stämme nur noch mit vorgefertigten Positionen auftreten, findet kein echter Diskurs mehr statt. Besonders problematisch wird das bei zwei gleich starken Stämmen oder bei zu hohen Quoren. Dann reicht ein dauerhaft blockierender Stamm für die Lähmung der gesamten Eigentümerseite.
Ammer: Deshalb betone ich so stark die Risiken von Patt-Situationen. Stammesorganisationen brauchen zwingend Eskalations- und Auflösungsmechanismen: Mediationsverfahren, neutrale Dritte, klug gestaltete Mehrheitserfordernisse – und im Zweifel auch die Möglichkeit, Strukturen wieder zu verändern. Ohne dieses bewusste Binnengrenzenmanagement wird aus Stabilität Stillstand.